写在前面
认识这本书是因为看到一个讲述「产品经理」门槛是否很低的职业的UP主而认识的。书名叫「人人都是产品经理」，没看过书的内容的人就以为作者在说产品经理这个岗位的要求门槛非常低，所以每个人只要愿意都可以去做，而实际上作者的意思是每个人都有需求，而产品经理所需要做的就是要尽可能贴合目标用户的需求来改善产品，就这样几个字都能有歧义，还不值得读一读吗？值得！
而作为产品--这本书，作者就是它的产品经理，过程就是产品经理的工作过程啊，妙！
最后小结一下，这本书不是手册、不是大全、不是工具书，只是一个产品经理在前几年成长路上的心得体会，如果你想更全面地了解产品经理，千万不能只看这本书，试图只看一本书就了解一个领域的想法本身就是不成熟的，你能了解的只是作者在写书时的观点。我们应该养成一个习惯，当看到一个观点的时候，就有冲动去寻找与之矛盾的观点，然后通过对不同观点的分析找出背后的原因，从而更全面地理解某个事物。一个人成熟的标志之一就是心中可以容纳各种不同的思想而无碍行事。
精华片段
1、这并不是一本将人人都训练成产品经理的宝典，而恰恰是告诉你——存在神一样的产品，但并不存在神一样的产品经理，神一样的产品恰恰是由一个个“人人”共同创造的，而不是由一个所谓的优秀的产品经理创造的。
2、只要你想解决问题，想学会解决问题的思考方法，都可以看这本书。
3、花哨的视觉效果妨碍了用户，以至于妨害了我们的原始目标。有曰：给丑八怪美容，给河马涂口红。
4、产品就是用来解决某个问题的东西。
5、管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力。
6、需求的本质就是“问题”，问题的本质就是“理想与现实的差距”。作为产品经理，我们每天都在设法满足用户的需求，其实就是在解决各种各样的问题，而解决这些问题的方法与思路，对任何人都有帮助，而任何人也都多少知道一点，所以，你现在理解为什么我一直说“人人都是产品经理”了。
7、试图满足所有用户的需求是一个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不像。
8、定性研究可以找出原因，偏向于了解；而定量研究可以发现现象，偏向于证实。
9、固定的问题会让被访者产生被审问的感觉，我们应该准备好问题清单，但清单只起一个引导作用，并不用照着读。
首先关注目标，任务其次：比用户行为更重要的是行为背后的原因，多问问用户为什么这么做。
避免让用户成为设计师：听用户说，但不要照着做，用户的解决方案通常短浅、片面。
避免讨论技术：特别是碰到一些略懂技术的用户，不要与其纠缠产品的实现方式。
鼓励讲故事：故事是最好的帮助设计师理解用户的方法。
避免诱导性的问题：典型的诱导问题是“如果有××功能，你会使用吗？”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。
10、做测试的过程中千万不要有任何的引导与暗示，而只是观察和记录，因为任何引导都可能使得原本可以发现的问题无法暴露。
11、虽然数据不会主动骗人，但我们经常无意或有意地误读数据。
12、我们是产品经理，最终怎么做应该由我们决定。
13、伟大的需求分析师，可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，再给出更好的解决方案，或者说是用户真正需要的东西，这就是本节标题的意思——我们存在的价值。
14、性价比=商业价值÷实现难度（简化为开发量）
15、做项目，终极目标就是：多快好省，即范围大、时间短、品质高、资源省。
16、情愿把一半的功能做到尽可能完美也不要把全部功能都做成半吊子。
17、一个事物必然有它的两面，如果你只看到了一面，说明你只看到了系统的一部分，这时你一定要跳出去，寻找另一面，之后再努力寻找“对立”背后的“统一”，正如黑格尔所说的“正反合”。
18、好的项目经理明白，一个项目真正的成功并不是看它是否在规定的时间和预算内完成，而是它是否达到了拟定的目标。好的产品经理则明白，如果项目被不断延期并且从未投入市场，又或者因为大大超过预算而被结束，那么所有的产品功能特征都会变得毫无意义。
19、BRD:Business Requirements Document，商业需求文档。这是产品生命周期中最早的文档，其内容涉及市场分析、销售策略、赢利预测等，通常是给大老板们演示的PPT，比较短小精炼，没有产品细节，有点像创业者给投资人看的商业计划，主要为了获得认可，争取资源。
MRD:Market Requirements Document，市场需求文档。获得老板们的支持后，产品进入实施阶段，需要写出MRD，要有更细致的市场与竞争对手分析，包括可通过哪些功能来实现商业目的，功能、非功能需求分哪几块，功能的优先级等。实际工作中，PD在这个阶段常见的产出物有产品的Feature List、业务逻辑图等，这是从商业目标到技术实现的关键转化文档。
PRD:Product Requirements Document，产品需求文档。PRD是对产品功能的进一步细化，是PD新人写得最多的文档，也就是我说的“需求开发”过程。文档主要包含整体说明、用例文档、产品Demo等，会对产品功能做具体描述，更多内容在下一节详细讲述。
FSD:Functional Specifications Document，功能详细说明。比较像我们常写的用例文档，经常包含在PRD中，从这步开始会出现很多技术的内容，产品界面、业务逻辑的细节都要确定，比如网页上的某个表格中的数字，应该左、中、右对齐？保留几位小数等，有点像“概要设计”。与此同时，硬件系统的设计、数据库设计、表结构设计等工作，也开始由架构师、系统分析师们编写了。
20、长视者把目的当手段，短视者把手段当目的。
21、从沟通扩大至整个敏捷方法，任何团队都在探索一个介于“无过程”和“过度过程”之间的折中方案，使之给团队带来最大的收益。
22、聪明人并不是不会被石头绊倒，而是不会被同一块石头绊倒两次。
23、我想说的第一句话就是：所有和产品有关的事都是产品经理的事。
24、实在是很像互联网产品设计的五个层次：战略、范围、结构、框架、表现。
25、正如刘未鹏所说：“手里拿着锤子，看什么都是钉子”，锤子是方法和工具，钉钉子是目的。我们知道了“产品设计的方法”，很自然地会想把它用到各个方面，只是，不能被方法所累，要时刻牢记目的。
26、管理更像科学，领导更像艺术；
管理靠的是权力，领导靠的是魅力；
管理者强调稳定，领导者喜欢冒险；
管理者依法治人，领导者以德服人；
管理的对象是行为，领导的对象是思维；
管理管正确的做事，领导管做正确的事；
管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路；
管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；
管理者是职业经理人，领导者是企业家和创业者；
管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统；
管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做；
管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外；
管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事；
……
27、要记住，奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你。
28、热爱生活的人时刻充满激情、能量和创意。可是，有趣的事情那么多，到底哪盘才是我的菜？于是，我们必须找到自己真正想要的——理想。
29、就业保障会降低一个人的竞争力，职业保障可以提高竞争力，假设有一天，公司突然不需要你了，这时候你不用去找工作，而是有一堆公司马上排着队请你去，这才是真正的保障。
30、其实产品经理（PD）很大程度上就是销售（Sales），而且比Sales还要难，Sales卖的是已经有的东西，而PD卖的是自己的想法；Sales只要把产品卖给客户，而PD要把想法卖给老板、同事、客户等。
阅读感受
第二幅，喷漆的错误改正了，桶身正中区分了可回收与不可回收的标志，并且下方附有一行文字说明。很棒的改进！可是大多数人拿着手中刚喝完的纸质饮料包装还会犯晕：这玩意到底能不能回收啊？纸好像可以卖给收废品的，但这么黏黏糊糊的纸真的能回收吗？可能这对于你来说不是问题，但要知道，对一个产品，用户总是分为新手、专家和中间用户，而对于图中所示的垃圾桶，大多数人都可能是新手！给新手使用的产品，一大设计准则就是——无需阅读说明书就能上手。于是，这个垃圾桶继续改进。
这一点我实在是太有同感了，在垃圾分类之前，路上看到的都是这种清一色的可回收和不可回收的垃圾桶，具体颜色我实在是没记住，但是，确实非常不方便。我之前试图通过分析手中的垃圾可回收和不可回收之际，然后丢进对应的垃圾桶里，被同行的男友教育了一番，「你根本没有必要纠结，因为大家都是不按照垃圾桶上说的做的，垃圾都是混在一起的。」我当时就觉得，那整垃圾桶的意义到底是什么？
这个项目的验收测试做了好几次，最后一次虽然通过了，但由于项目时间从三个月延长到七八个月，早已失去了当初的价值。很多原因共同造成了不好的结果，还有一些我到现在可能都没有发现的原因，但一次失败给人带来的收获往往大于一次成功，幸运的是我学到很多，不幸的是公司损失不少。最后送大家一句话：任何情况下，我们都要做好手头的事情，确保“就算这事儿对公司来说又黄了，我也要通过做事有所收获”。
原先的我心高气傲，但凡觉得一个人不如自己，或是没能达到自己的交往标准的话，基本上就不怎么会跟这个人来往的了。后面我发现这样可能让我自己错失了很多学习的机会。有些人不是不聪明也不是不懂，只是人家不愿意去表现罢了，我后来发现越是厉害的人越是低调，越是高调的人越怕是个草包，所以但凡以平常心去接触每一个人，相信都能从他们身上学到某一个点，我想这可能是人际交往的基本目标吧。做人如此，做事也是同样的，事情能成自然是好，若是不能成，学到关键点以后改进也是极好的。
说服是为了输出你对这个世界的认识，把传输信息当做目的。但任何人的认识，基于我的理论，都是扭曲的，所以都应该持怀疑态度，只是程度不同而已。所以，不要一开始就试图与反对自己的观点对立，这样是没逻辑的，没人能保证自己的观点更好。举个例子，大家可能都有体会，自己也会反对自己过去的观点，那么有可能对方就是将来的自己。因为信息不对称，知识结构不同，所以观点不同很正常，关键是要充分表达，在表达的过程中，双方或多方会整合出更优的解决方案。也许你确实是对的，最终的方案很接近你提出的方案，但心态不同了，这个过程对大家的收益绝对超过你很强势地推销方案。
这一点深有体会，过去我总是觉得自己是对的，我所要做的就是说服别人同意我的观点。后面发现，世界其实并不是二元对立的，而是有多面性的，也就是我们每个人都是盲人摸象，我们摸到的部位是不同的，所以我们认识到的世界其实也不是一样的，而多问「为什么」能丰富我们对象的了解。
之前曾经加入过一家建筑公司做项目经理，那时候的女领导跟我说，你不要老是做一些小事，多做点大事，我当时很不满意，怎么能这样说呢？你大事小事的标准是什么呢？你所谓的大事不都是由很多件的小事组成的吗？如果你同意这个观点的话，那么我在做的这些你口中的小事，其实也是在完成大事的一部分啊。真是不可理喻。也诚如上一段所说的，我们每一个人认识到的世界是不一样的，她所认识的世界就是她掌握方向盘，其他执行层面上的事交给下属去做，而这些下属做得怎么样，她基本很少去理，仅仅是在每周例会上汇报一下即可。而作为转行转岗的我来说，了解整个行业了解整个公司的运作对我而言是非常重要的，我需要不断地去做一些力所能及的小事，才能丰富我对这头象的理解，才能慢慢建立起整个框架。我的框架建立是从小到大的，她的则相反，无所谓对错，方法不同罢了。
做大事和做小事能不能协同进行了，这本书给了我们答案，或者说是「产品经理」这个岗位给了我们答案。必须可以，大到需求分析、产品设计、推出市场，小到优化具体的项目，都是产品经理需要做的事情。这也让我体验到了读书的精粹，只有大量的阅读才能建立起自己的世界观，如果我是一位小白，在前面这样的一位领导面前，可能就全盘接收了她的观点，只有你看过不一样的世界，你才知道，世界可以有很多面，而不仅仅是领导口中说的那一面。
阅后收获
1、只要有发现的心，每样产品都可以被改进，而在这样的一个过程中，我们就是「产品经理」了；
2、无所谓大事小事，我们跟「产品经理」一样，大事小事都要抓；
3、所有的资源都是有限的，我们需要做的就是集中精力做最重要的事，工作如此，生活也是。
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