阅读《卓有成效的管理者》The Effective Executive
彼得·德鲁克
卓有成效是可以学会的，卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者。所有负责行动和决策而又助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考。
如何卓有成效？
记录并分析时间的使用情况
把眼光集中在贡献上
充分发挥人的长处
要事优先
有效决策
有效管理，组织和个人管理上相辅相成的有效性。总有人单独作战，无一部署，然而仍不失为管理者。在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。
借来的火，点不亮自己的心灵。有效性的学习是一种挑战，无人可教，人人可学，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。
8章逻辑，组织的命运系于成果，组织成果来源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人的自我发展的激励，构成管理者自我管理的有效性，可以作为习惯习得。
管理的有效性：做正确的事情，把事情做正确。
第1章卓有成效就可以学会的
To effect to execute
有才能的人往往最为无效，没有意识到才能并不是成果。才能知识资源本身有局限的，唯有有效的勤勉人士，脚踏实地，有条理和系统、卓有成效工作，方能转为成果。
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者越来越多，从上世纪五六十年代开始，“有效性”是knowledgeworker的一种特殊技能。体力劳动重视效率，to do things right;知识工作重视有效，to get the right things done作对事情。
知识工作者既然是思考，就是在工作，必须自己管理自己，自觉完成任务、作出贡献、追求效率。
工作动力是有效性，成就感，生产知识、创意和信息。
谁是管理者
思考研究，作出影响公司决策的人。
泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
管理者必须面对的现实
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。——客户等
管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。——一连串要干和协作的事。面临一系列工作却很少告诉他情况，更不可能提示真正的问题所在。
管理者本身处于一个“组织”当中。——有效性而言，更重要的是其他部门的人or上司。
管理者是深处一个组织的“内部”，受到组织的局限。——一切成果来自组织之外，要注意质的变化，而非数字量的变化统计。【跨越非连续性】
真正问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，不能称之为上事实。事实应该是已经认定和分类，已确知其关联性。对其量化前，必须先掌握一个概念：必须先从无数现象抽取出某一具体的特性，并对其命名，才能进行计算。
对有效性的认识
精而后博的人与所谓通才不同。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好结果的一种手段。
卓有成效可以学会吗？
共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
必须在思想上养成的习惯：
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
有效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。要事第一。
有效的管理者必须善于做有效的决策。
第2章掌握自己的时间
记录时间
管理时间
统一安排时间
时间对管理者的压力
对于知识工作者要求的时间越来越多，否则只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。
组织本身的需要，人事问题的需要，创新和变革的需要
如何诊断自己的时间
1.首先找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间，无助于成果
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响结果——授权
3.管理者可控可消除的，因素：管理者在浪费别人的时间。——诚恳询问。
消除浪费时间的活动
1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
危机早已预见，将解决方法变成例行工作。
2.人员过多，也常造成时间浪费。
3.组织不健全，会议过多。
4.信息功能不健全。
统一安排可以自由支配的时间
处理最重要的事情。认识你自己--认识你自己的时间。
第3章我能贡献什么
有效性表现：自己的工作，包括内容、水准及影响；自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；各项管理手段的运用，如会议或报告。
老是强调自己的职权，无论多高，只是别人的下属。重视贡献，对成果负责，位卑职小，也算是高层管理人员，他对机构的经营绩效负责。
管理者的承诺
我能做什么贡献
正确的人际关系
第4章如何发挥人的长处
要用人所长
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位的要求要严格，而涵盖要广。卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，考虑个人的条件，而绝不会只局限于这个职位。卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
如何管理上司
人分为读者型和听者型，了解上司长处，与其说是提什么建议，不如说是如何提出这一个建议的问题。关注陈述的先后顺序。
充分发挥自己的长处
有效管理者肯定关心自己的局限性，但应该了解自己能做的和该做的还有很多。很多时候恐怕是惰性和没有勇气，才不进行有效的工作。即便是客观条件真有限制，也一定可以做出许多有意义的工作来。先问自己“我到底能做什么？”
需要熟悉自己的能力和工作习惯：何时最有精神？上午下午晚上？惯于先写草稿再修改，还是一字一句推敲完成；要准备全文讲稿？是适宜单人作战还是小组工作？需要周密计划做事，还是一些要点即可？读者型还是听者型。
不仅是态度问题，还有敢不敢实践的问题，用人之长，可以从实践中获得改进。
第5章要事优先
Firstthing first
Do one thing at a time
要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
摆脱昨天
重视将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章决策的要素
决策的五个要素
要确实了解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
第7章有效的决策
个人见解与决策的关系
往往从个人见解开始的，opinions，先搜集事实很难，因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。
个人见解可以视作未经验证的假设，需要深思并认清其见解经过实证后的结果。
反面意见的应用
网友评论