这本书一般会跟其他几个麦肯锡系列打包出售
这本书是日本人写的，所以因为翻译的问题，偶尔会觉得语句有些拗口，同时书中也有一些日本特有的企业文化。但总体来说阅读中还是符合日常工作中遇到的问题和对人才的理解。
摘抄了一些觉得说的很有道理的内容。
一、经理和领导的差异
*一个容易混淆的概念，就是经理（为了管理而存在的职位）和领导（为了取得成果必不可少的职位，率领组织达成目标的人）。
经理是管理者。经理的责任是对部下的劳务进行管理，对组织内各工作的进展情况和品质进行管理，以及对预算进行管理。
在由三个人组成的组织中，如果有成功目标的话就必须有领导。经理的存在不是为了取得成果，而是因为组织内人数过多的话，必须进行有效管理。
二、领导的角色
*领导既不是讨论的人也不是分析的人，而是做决定的人。当然，拥有优秀的分析能力和思考能力，对于做出更好地判断有很大的帮助。
之所以无法做决定，是因为害怕承担责任。做决定得人，往往要对结果负责。
*更进一步说，如果拥有充足的情报，那么不需要领导，任何人都可以做决定。领导的工作就是在情报和时间都不充足的情况下，做出决定。A bad decision is better than no decision
做出决定就是为了使问题浮出水面，从而知道应该做出何种改善。
反过来说，无法做出决定的人不是领导。不努力传达信息的人，不身先士卒的人，不设定目标的人，都不是领导。
三、解决问题也需要思考体力
*解决问题或收集资讯的技巧是非常有用的
*思考体力也是同样很重要的。如果你花上好几个小时绞尽脑汁去思考，却连答案的边都没摸到时，一定会搞得头昏脑涨，甚至想去做一些不动脑子的简单事情，放松一下自己。持续维持脑力的高速运转会很累的，是一件让人非常疲倦的事。
*具有很强的分析力、理解力和洞察力，不足够聪明。还需要有办法找出解决问题的方案并由很强的建构能力，建立一个独一无二且实现时能带来足够震撼力的假设能力
四、要努力创造价值
*创造价值。就好像我们常说的会议中没有发言的人就没有贡献价值。因为如果一个人如果在会议中一言不发，那么这个人对会议的结论也就是成果没有任何贡献，所以有他没他无所谓。
比如说阅读一份资料，那么2小时后必须思考从这份资料中得到了什么成果，或者对顾客企业来说有什么意义，毕竟你的工作不只是学习。
*但当你认为能够做出完全准备的时候，这种思想就已经是非常傲慢和不现实的。
只有“确认定位，明确结论，找出针对结论的意见和反馈，不断完善结论”的方法，才具有现实意义。
WX：passion_sxqn
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