领导力也可以复制？

以前我对领导力的理解是有误区的，认为一个人只有做了领导，才会培养起领导力。普通员工是很少有领导力的。听了樊登老师的《可复制的领导力》，才恍然。原来我们每个人都可以有领导力，而且领导力是可以复制的。

那么，什么是可复制的领导力呢？樊登老师讲了三点：

1、领导力是可以学会的。

在我们的文化里，常常会认为领导力比较高深莫测，一般人学不会。一个团体中倘有一个领导力强的好领导，就是这个团体的福气了。所以很少想到，我们也可以学会领导力。所以，当樊登提出这一点，无疑鼓舞了我们很多国人的信心。

2、每个人都可以具备领导力。

关于这一点，重点在怎样才能具备领导力。可复制，那是因为有工具。那么领导力的工具是什么呢？简单说，就是把工作拆分成可以完成并检验的步骤，让员工接受训练，按照步骤做事。有了这样的工具，领导效果就能显著得到提升，员工的效率也能变高。大家还记得将大象装进冰箱的步骤吗？第一步，打开冰箱；第二步，把大象放进冰箱；第三步，把冰箱门关上。这个步骤是可以复制的，领导力工具也是一样可以复制的，不会因为人员的流动影响到公司的发展，从而也实现了领导力的永续发展。

3、员工的执行力等于领导的领导力。

领导的目的，是为了让员工高效并有质量地执行领导安排的任务。所以，员工的执行力等于领导的领导力，并不难理解。怎样做呢？同样可以复制。比较值得借鉴的是日本企业的做法。日本企业中，领导给员工布置了任务后，一般需要交代五遍：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。经过这样的五遍，可以确保员工充分地理解完成任务的目的和方法，减少后续失误的可能，防止重做的风险。

谈到领导，必然会谈到管理。领导并不等同于管理，两者之间还是有区别的。区别的重点在于：两者的核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”，领导的核心驱动力是“尊敬和信任”。同样是老板和员工，如果是在管理关系中，员工会怕老板，担心事情做不好，担心事情做不完。所以在完成事情时，往往是交差、应付的多，责任感和创造性都得不到保证。而如果是在领导关系中，员工对老板会有着充分的尊敬和信任，相信跟着老板能做大事，在这样的驱动力下，必然能够尽心尽力，发挥出自己的主动性和创造性。由此可见，领导和管理带来的结果有着显著的差异呢！

当然了，在管理岗位上，领导者和管理者以及执行者之间，也并非分得那么清楚。一个人身上可以同时具备这三种角色。要分别发挥好这三种角色，才能带来领导力的提升。这三种角色之间的比重，以及这三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个不同层次：

管理者的三种角色

1、领导者的角色

这是高级管理者。领导者是通过营造团队氛围来提升绩效的人。团队的氛围好了，团队的凝聚力就会强，从而带来的工作效果就会好。樊登老师讲到《亮剑》中的李云龙和赵刚，李云龙就是一个善于营造氛围的领导者，着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，从而使得自己的部队上下都能一条心。而赵刚，就是一个管理者，负责日常事务的管理，保证不出界，但是无法营造氛围，提升战斗力。

2、管理者的角色

这是中级管理者。管理者是通过别人来完成工作的人。这个界定蛮重要的。不过，有很多领导喜欢凡事亲力亲为，自己累得要死不说，员工的能力也得不到提升。最终员工在企业中发挥不出能量，不利于企业的良性发展。

3、执行者的角色

这是初级管理者。执行的核心定义是给出结果。我们在执行中常常有个误区，就是注重了执行的动作，而忽视了执行的结果，从而导致人浮于事。这样的执行不利于团队的发展。如果一个执行者有执行有结果，并且及时对执行的过程和内容进行反馈，无疑会促进自己的成长，也利于下一次更为有效的执行。

既然在管理者的三个层次中，领导者的角色是最高层次。那么，作为管理者，我们怎样提升自己的领导力呢？樊登老师主要说了三个技巧：

1、注意倾听，多提开放性问题。

关于倾听，在和他人交流中，保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出自己心中的想法。

关于提问，多提开放性的问题，而非封闭性问题。比如说，“你怎样看待这件事？”“如果让你来做，你会怎样做呢？”，这样的问题可以让对方感受到自己是被尊重的，并激发起对方谈话的兴致，从而更多地说出自己的想法。

2、多进行二级反馈

从反馈的层次来分，反馈可以分为零级反馈、一级反馈和二级反馈。培养领导力要多进行二级反馈。比如说，小丁把完成的工作总结交给了领导，领导并没有把自己的意见及时反馈给小丁，小丁也不知道自己的工作总结写得怎么样，领导是怎样想的，这就是零反馈；同样这件事，领导看了后，给小丁一个简单的反馈，比如说：“小丁，写得不错。”这就是一级反馈；还是这件事，领导看完后，跟小丁说：“小丁，你的工作总结写得不错，详略得当，思维清晰。不过，如果再把***加进去就更好了，因为这个项目，虽然不是你负责的，不过你也付出了一些努力。”这就是二级反馈。通过这样的反馈，小丁会知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还有提升的空间，从而产生更大的动力。

3、应用BIC工具

从员工做对事还是做错事的角度，反馈还可分为正面反馈和负面反馈。BIC是针对负面反馈的工具。B指Behavior（行为），I指Impact（影响），C指Consequence（后果）。为什么要应用这个工具呢？因为我们平时在对他人进行负面反馈时，很难做到“对事不对人”，往往给他人贴上不必要的标签。下面我们来具体看一下这个工具：

B（行为）：在说到员工的行为时，要说事实，而不是观点。比如说，员工常常迟到。领导找员工谈话时，不能说：“你老是迟到”之类的话。而是说：“九点钟上班，我最近观察了一下，你前两天都是九点半到，昨天九点二十到，今天九点二十五到”，当领导用这样的事实构建谈话的基础时，更容易让员工听得进去。

I（影响）：在说完员工的行为后，接下来要谈到行为带来的影响，这里的影响指的是短期的、局部的。比如说，员工的迟到会影响到整个团队的项目进展，从而导致项目的延期，最终导致整个团队的成员都要加班。这样说呢，可以提醒员工之后要注意。

C（后果）：说完了员工的行为和影响后，领导要提到员工行为的后果，而且这种后果是指长期的后果，并尽可能与员工的长期发展相连，让员工清楚自己的行为会关系到他未来在公司的核心利益。

管理者可以对BIC工具进行刻意练习，从而达到熟练运用。领导力的提升指日可待。

樊登老师说领导力可复制，通过我上面的介绍，你会发现，他此言不虚啊。