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3.今天我们宣布的主题是一个比较奇葩的主题，叫怎么样才叫“会工作”？坦率讲，我也不是很会工作，我觉得我的时间安排，包括工作界面都不是很好。所以，我的两个合伙人脱不花和快刀青衣也经常对我进行批评。但是，没关系，今天晚上我们就用一个小时左右的时间，既谈日常工作，也重点谈一谈这个话题，什么叫“会工作”？我们把我们的一些基本经验，跟大家分享。
4.接下来按照例会的正常流程，我们先请出我们公司的CEO脱不花跟大家讲一讲本周的运营情况和怎么才叫“会工作”。然后我们会请出我们的管产品和技术的合伙人快刀青衣，谈谈他是怎么工作的。最后，我还会回来跟大家聊一聊我给大家的一些关于怎么培养自己工作能力的建议。
好，我们先请出我们公司的CEO脱不花。
5.脱不花：大家晚上好，我是脱不花，接下来我想分成两个部分来跟大家交流一下咱们的工作。一个是先说一下近期的几个运营工作重点，首先有个好消息，我们今天看了一下整个用户的数据，保守的估计，应该是在下周我们得到的总用户数会突破2000万。刚好，得到也马上就两周年了，我觉得虽然这个数字，你说实质上的有啥用户？我觉得好像也没有，因为2000万用户每天坚持在打开的其实也就100万人。对我来说，这100万人是咱的亲用户，是我们每一天要去服务好的对象，我们每一个内容在做的时候，我们的对象感也是对着这100万用户当中的人说话的，而不是对着2000万人。
6.但是对于创业者，这就是一个温度计，你的用户没有外界推广也不烧钱的情况下，还在稳步提升，说明大部分事都做对了，所以它是一个温度计，每一个温度的增减都是我们不断测体温量化自我的过程。创业这件事对咱们团队来说是个挺好的事。我说是，要付出很多代价，但是我觉得最好的一件事就是你可以不断地量化自我，你所有的行为、你所有的动作、你的聪明才智还是说你犯的傻都有一个温度计在不断地量化，在给你反馈。
7.这样的话，一方面是对你的行为有不断的量化，第二个是对你的行为做出实时的反馈和指导，这就使得你至少在创业这一段的人生变成了一个大型的真人游戏。你确实是活在一个非常高强度的这样一个反馈当中，这也是所有的游戏让人成瘾的原因。
8.所以如果你对游戏成瘾，那你就比较能理解为什么创业这间事情是比较让人成瘾的。包括很多人即使在一次创业成功之后，还会连续创业，不断地去创业等等，本质的原因就是这个，就是它能够让你的人生进入到一个高强度反馈的这么一个状态里面来。所以我觉得下周的用户突破2000万对我们来说还是有节点性的意义的，这是个好消息。
9.但是坏消息是，随着我们用户的增加，一方面我们这个团队也在不断地膨胀，使得我们内部的管理协作等等很多工作其实更吃力了。但是更重要的是它有另外一个温度计也在给我们反馈，虽然我们用户数量的绝对值在增加，但是我们近期每天的实际使用用户并没有实质性的增加。
10.什么叫实质性使用？很多公司会在外面PR说我们的日活是多少多少，我们内部是不看这个数字的。大家都知道，你打开这个APP是没用的，我们要看你真实产生的学习行为。比如说你真实使用了这个内容，真实阅读一篇文章，真实听了一堂课，这叫真实的使用。你只是刷来刷去，看看热闹，虽然你也使用了这个APP，绝大部分公司都把这个用户视为活跃用户了，但是对我们来说我们不是这么看的，因为用户并没有产生一个真实的学习行为，这个数据并没有实质性的提升。
11.这说明什么？就是说明我们的产品做得还是不够好，用户从一个新用户到成为一个我们的真实学习用户，从一个第一次完成了真实学习的用户，到成为一个始终每天都能坚持学习的用户，这个流程并不顺畅。所以我们真的是要根据用户的行为，根据用户的路径，一步一步地不断优化我们每一步的动作。到今天为止，我们这样的优化工作做得还是非常不够的。这是我们近期可能会发生的一些最重要的事情，就是进入到这个节点，也是进入了深水区。
12.另外一个，就是最近我们有几个比较重要的运营的事。第一，我们开始在得到站内，这个其实是得到产品第一天上线的时候，我们就跟所有老师有所约定的。得到这样一个知识服务产品，它和以前所有知识服务形式都不一样，跟杂志上写个专栏不一样，跟电视台做个节目不一样，跟你出本书也不一样。它最大的特点就是可以在用户参与的过程当中，实现无差别的实时迭代。每一个知识点，每一种知识都是需要不断地刷新的。如果有一个学科的知识说经典里面就已经讲了所有的一切，我们这个学科经典已经完成了，已经是一个登峰造极的东西了，这个学科实际上已经落后了，或者对我们现代人已经没有用了。只要是还在指导我们现代生活的学科，它肯定是在实时更新的。
13.所以，我们跟老师们约定，无论我们的课程开发到什么程度，我们都应该对用户进行我们能力范围内的不断迭代和更新。今天晚上我们就会有一堂课进行一次重大的更新，就是在我们的精品课版块，已经20万用户学习了的郑伟老师的声音课，这堂课其实非常受欢迎。说实话我自己稍微有点奇怪，因为声音这个东西其实对大部分人来说已经是一个习惯，而且是一个你的属性了，但是我没有想到我们的用户对自己要求这么高，还是在通过学习希望能够去优化自己的声音魅力。
14.当然后来我们同事也说，现在颜值这事反正不是特别好管理，已经这么大岁数了，只要不整容，改变的可能性不大。但是音值这件事情其实是可以被管理的，而且今天远程沟通这么多，微信的语音、电话等等，所以声音的魅力确实可以不断地优化的。因此，郑伟老师的课从上线到现在已经20万学习了这堂课，他在这个节点上做了重点的升级，请我们的同事也做好准备，直播过后这堂课就升级上线了。对所有老用户都是免费的，一旦升级上线的课只要课题不改，就是对老用户进行持续迭代的服务。
15.这对我们自己也是一个挑战，因为过去图书的业务，反正每出一个新版本都再卖一次，其实没有免费升级这一说。所以也导致像这些传统知识服务的载体是比较固化的，这个书一旦印出来，等它改版其实要等很久的时间，增补、改版等等，而且一旦作为一个新版本出来了，用户就要重新掏钱。但对于我们来说，我们希望实现的方式是一旦这个选题上线，我们要在能力所及的范围内随着这个学科的发展，不断地去迭代新的东西给用户。那么用户就可以在这个选题框定的范围之内，不断跟这个领域最新的研究和最新的方法去进行同步的学习。
16.我想这也是咱们得到可能是一个重大的特征，当然现在并不是很多的课程都开始这么做了，因为很多课程还在第一版产品的这样一个打磨或者说上线过程当中。但是未来我希望我们所有的内容同学都能够跟老师形成这样一个默契，有规律地定期地对我们的课程进行刷新。
17.比如我看了一下郑伟老师这次的迭代课程，我也希望运营的同学能够跟老用户提出一个小小的请求，因为老用户是终身免费享受这样一个迭代服务，也请老用户把他们学习的真实体会分享给朋友，帮助得到发展更多的新的用户朋友能够进入到郑伟老师的课程。
18.下周有一个标志性的事件，得到会进入一个内容深水区。到目前为止像得到以及所有复制或者学习得到的这些知识服务的产品形态，我还没有看到任何一个产品敢于进军那个领域。但是下周，得到就要开始进入一个新的领域了，得到会开设自然科学版块的第一个大课，而且是非常非常重要的一个学科。
19.正好我昨天又重听了她讲小米MIUI的开发过程，就是让重度用户和专业用户尽可能多的参与到前期开发过程中，我觉得这对我还是有启发的。这也是我自己学习梁宁的产品思维的一个感受。所以，我希望重要的课程，尤其是体量比较大的学科类课程，每个产品上线之初都能够召集真实用户，甚至不是跟我们保持密切联系的重度用户，但是他是在这个领域我们通过学习行为看到他感兴趣，他有很多这方面的搜索行为，他有很多这方面的阅读行为，也就是说他是一个半专业的用户，我们邀请这些用户享受一个特别权益。
20.21号我们会有这个动作，请技术同事也能够知道，我建议这次不要太激进，召集50个人也就够了，如果我们自己在日常服务的用户，或者我们自己所服务的朋友们之间有符合这个要求的，在从事基础学科的、基础科学的这些教学，或者是在大学实验室里面，或者在社会实验室里面从事特别基础的科研工作的，同时是我们得到用户的科研工作者，我们希望能够找到50位这样的一线科研工作者，来参与对这个产品的内测，并且提出意见。我们会优先于其他所有的用户，来为你提供这个内容的服务。所以，这一点也请咱们在线的用户们可以帮忙，帮助我们来推荐，21号我们会正式开设这样一个报名的通道。这是我今天想要去说的几个事情。
21.另外一个还要特别预告一件事，明天（5.16）我希望我们的办公室直播间能够认认真真准备一束漂亮的鲜花，因为我们敬爱的香帅老师，大家都知道家有喜事，终于要重出江湖了。
22.那天我还跟香帅说，上一次她在这个位置直播，之后就被我们拉走送进了产房，明天是她再次坐在这个位置上直播。香帅老师刚好也进入到了一个新的模块，她明天回来做一场大课的辅导，帮助我们的用户能够在新模块里面学习得更好。
23.前不久，香帅也在她的金融学课里面做了一个测试，这个测试考试的结果还挺有意思的，有90%的答题者，我们的用户学员是及格的。但是，只有50%的人完成了那个测试，说明香帅还是没有放水，她给出的这个金融学测试还是挺难的。为什么难？她明天也会跟大家来做一个复盘，以及她也会发布接下来围绕着金融学课将会做的一系列大的动作。这些都是次要的，我觉得对我们同事来说，香帅是我们非常了不起的一个老师，她刚刚也经历了这么大的一系列的考验，所以我特别提醒大家明天香帅来到办公室的时候，希望我们能抱以热烈的掌声来欢迎她。
24.这是明天的直播情况。接下来我想说一下今天这个主题，说实话，在我们公司的三个合伙人当中，最会工作的肯定不是罗胖，也不是我，我觉得是快刀，所以等一下快刀肯定会说得更细。
25.快刀是我见过的工作最有套路的人，他套路最深的是他对所有事都用思维导图做了详细的记录。经常我跟快刀吵架吵一半的时候，他就会甩出一年半以前某此会议的思维导图，以此作为证据说你看，当时就不是这么说的。产品技术思维的套路对我来说也没有用，因为我只有一个回答，就是我改主意了，一年半以前我确实是这么说的，难道不允许我改主意吗？快刀就没有什么办法，但是绝大多数的时候我们还是会折服在他比较严谨的工作套路之下。所以等会我们会请快刀来聊一聊他在工作方法上的一些经验，怎么指导实习生快速上手成为一个成熟的产品经理。
26.最近我在不同的场合和我们的同事交流了一下，因为我这个人最忍不了一件事情，就是我去听你谈工作，但是我发现你工作没套路。你有灵感、你有激情，对我来说都没用，因为你没有章法，就意味着你的工作方法没有成效，不可持续。干事、干好一件事、干成一件事，这是三件事情。但是过去我们经常把它混为一谈。
27.现在对于很多年轻同事来说，我根本不要求你干成一件事，因为干成一件事跟你自己其实没什么关系。我到了40岁的时候，我确实深刻意识到一个问题，就是干成一件事主要是靠命，什么叫靠命呢？就是靠时代。
28.比如说得到今天，你不能说它干得非常了不起，但是它肯定算干成了一件事，比如说知识服务这件事，得到今天2000万用户，确实干成了。靠什么呢？是靠我们的努力奋斗吗、不是，靠命，是靠这个时代，这个时代已经走上了比如说网上移动支付非常成熟，QQ音乐，包括网易云音乐等等，这些音乐应用帮助用户，包括大量产品，为什么我跟很多游戏大佬也是好朋友？我特别感谢他们，他们三年左右的训练，许多用户在网上付费、支付、购买一个虚拟服务这件事情毫无心理障碍，就是靠命。
29.这事你说跟得到自己的努力有什么关系？没什么关系，就是整个移动互联网、移动支付走到了今天。再加上比如说4G的发达，5G马上就要到来，流量的资费越来越低，使得用户使用音频，使用多媒体产品，随时随地使用变得几乎没有障碍。这事跟你自己有什么关系？没什么关系，所以它确实是。
30.很多人请我分享得到的经验，我都跟他们说，我说罗辑思维这家公司从创业开始，真的是命特别好的一家公司。我们做视频内容的时候，罗胖做50分钟罗辑思维视频节目的时候，赶上优酷、腾讯视频、爱奇艺、搜狐视频、视频大战，大家要去扶持PGC，就是专业机构制作的专业视频节目，罗辑思维赶上了。那时候没有专业机构制作专业视频节目，使得我们有享受到了平台的扶持和帮助。
31.等到我们要在微信里去发力了，微信支付出来了，像有赞公众基于微信做第三方交易平台的公司出来了，所以使得我们可以免费享受这些基础设施，而且还比较早，都赶上了。等到要做得到的时候，你会发现用户付费，在互联网上消费虚拟产品，这个习惯已经接近成熟了。
32.所以对我们来说，你要干成这真的完全就是跟你自己没啥关系，真的是靠时代。当然你是不是对这个时代还有点判断力？当然有，主要还是看时代，干好一件事主要也是靠别人，靠协作，以及协作带来的效率。
33.评价什么叫好呢？就是水平高、效率高，你能够比别人更快更好地完成一件工作，更快更好靠什么？靠周边所有人愿意跟你合作，所以才使得你能够交付一个高效率、高水平的结果。所以，这件事情主要是看你跟别人能不能建立协作。
34.我对很多同事说，我都不要求你干成，也不要求你干好，我的要求是你能干一件事就已经算是会工作了。靠你的工作套路、工作方法、靠你是不是很踏实，是不是吃苦耐劳。
35.今天围绕这几点我谈一下自己的感受。第一条，避免李大爷陷阱。很多人甚至于公司都有这样的毛病。什么叫李大爷陷阱呢？张大爷和王大爷下象棋，李大爷站在旁边，他是这个世界上最懂下棋的人，但是他就不上手。你站在旁边发表评论，你看到这件事情和你自己真的去干一件事情，你的感受完全是两回事。这甚至跟你的知识水平和能力储备都没什么关系。
36.创业之后，我自己是觉得说我对很多事是充满了恐惧和敬畏，因为很多事情当你自己没有干过，你只是坐那评论的时候，你可以说得头头是道，你觉得对方这么傻，那么傻，完全是一个傻子。等你一上手，你会发现原来你站在外面高，水平虽然非常高，但实际上只控制了三个点，等到你亲身入局之后，发现里面有20个控制点，有17个你从来没有想过，组织这件事的难度非常非常高。
37.之前我不记得是哪个投资人说过一个例子，我觉得还是非常确切的：有两个人，一个人在路边卖地瓜，一个人在大外企当副总，当得也挺好，两个人突然今天都要创业了，你说哪个更有可能干成？投资人说实事求是的讲，是卖地瓜的更容易干成，为什么？因为他懂全流程，从产品到销售到客户关系的维护到选址，这事人家全干过。对于我们来说，我所说的上手能力，就是避免李大爷陷阱，就是这个意思，就是不要当评论侠，不要当键盘侠，如果你对这件事有看法，就要亲身上手。
38.不是说这事必须得你干，而是说即使我发表意见时，我也会想如果这事是我干，我应该怎么发表意见，而不是只发表说这事不对。如果你没有建设能力，那你就闭嘴，说明你就没有看懂这件事情。
39.当然我们今天谈的问题是你到底能不能入局真的上手，我觉得我们同事是有这个能力的，叫做零预热进入状态。比如说他在一个公司指挥很多人了，到我们公司来谁也指挥不了，每个人必须自己干一摊事，我觉得这个适应挺难的。但是我后来发现恰恰这些人自己上手就能干活，不需要预热时间，或者预热时间极短，立即进入工作。他知道我怎么样快速上手，控制住这件事的关键点。
40.很多人上手说就是我要当老黄牛，我要从头干到尾，上手首先要建立真实的手感，外面看只有三个控制点，进来之后有20个，你对这件事就有真实的手感，我也知道这件事怎么干好。
41.我必须表扬马想同学，整个我们的运营团队已经挺大了，会发现有一个事，之前要占一个人的工作量，就是管理我们的官V。我们经常会陷入这个讨论，干这事的人说需要整人的工作量，管这件事的人就说凭什么要一个整人，有多大的工作量？是不是你水平不行？这就进入了动机的讨论，马上就要撕起来。我今天听说马想自己在管这个官V，他说我就想知道一下这件事到底该怎么干。我能上手知道怎么干，我就知道找什么样的人干这件事。
42.也有可能是我们之前的工作方法或者工作定位出了问题，但是问题是也得我自己上手之后，我才知道其实不需要专人，甚至这事根本不需要干，我们应该把这个通道关掉。这就是上手的价值，就是你能够建立真实的手感。
43.但是不能停留在这儿，马想去管官V，他的目的不是为了要去当个小编，而是要建立对这个工作的判断力。这个判断力在什么地方呢？就是识别关键控制点。
44.我认为关键控制点有两种，一个叫风险控制点，这事一出事就不得了，要出大事，所以这属于不断要报警的事情，要拉警报；第二个叫关键价值点，这个事要是干好了，特别漂亮，特别加分。工作就是在这两个点中展开的，哪个线不能越，那叫红线，越了红线就要报警，拉警报，就是重点风险。哪些事情是属于特别能创造价值的，做好了特别长脸，工作就是在这两者之间。所以这就是为什么军校毕业的军官一定要下野战部队，先在部队摸爬滚打，而且通常军校毕业的军官在野战部队特别被欺负，因为如果你不是从一线这么做出来的，就非常非常糟糕。
45.前两天我看了一本书，是一本讲美国特种部队的选拔和训练过程的，其中就举了一个非常典型的例子，有一年选拔海豹六队，其中有十个队伍，随机编组。大家知道海豹六队不是招新兵，都是从美国的各个部队当中去招已经最好的军人，完成了军人的职业化训练的这批人，体能最好，技战术水平最高等等，。在海豹六队要进行差不多一个月的非常高强度的集训，然后淘汰最后剩下的人。
46.他发现有两个队，比如说一队和八队，一队永远输，八队永远赢，这种情况下淘汰谁不淘汰谁呢？这个指挥官做了一件事情，一队和八队的队员不动，把两个队的队长调换一下，你会发现一调换队长，这两个队的比赛结果就反过来了。这个指挥官详细地复述了这两个队长的工作方式有什么不同。
47.对于海豹六队这种作战型的，而且是特种作战，高风险、高压力，不确定性极强的这种作战部队来说，他的指挥官是不能坐在那写方案的，也不是坐那开会的，必须身先士卒在一线指挥，而且在指挥时，因为他们都是特种作战，不确定性极强，靠的是在长期训练过程当中，因为你自己的判断力极好，因为你的示范作用极好，而形成了那种隐形威信。
48.每个小分队的队长两个特点，第一，自己一定是技战术水平最高，也就是说所有人佩服你，这活您上手干，干得特别棒。第二件事情就是长期的工作过程当中，他能够表现出来对关键控制点的判断力。每次判断就是在演习当中，随机判断，他的判断最准，他能够对同僚提供最准确的判断信号，这些人就形成了隐形领导力。这种隐形领导力对于其他人在作战当中的感染力是极强的，大家就愿意跟着你走。
49.所以我觉得“会工作”第一条就是立即能上手，不需要预热时间，干什么都能上手。我发现我们公司很多同事是这样的，原来干这，你觉得干挺好的，那事缺人，调过来，临时赶紧，没人干，干一下，又挺棒的。完全不需要预热，效率极高，上手速度极快，这就叫“会工作”。
50.比如说那天开玩笑，我说我们公司有个同事，李倩，去年年度挺胸而出大奖的同事，她管过图书、管过电商、管过内容，几乎管过所有的一切，所有岗位都干过，真的是久经久战。因为她这个人的承受能力也很好，所以每次对她的调动我根本顾不上跟她提前谈话，想一想，考虑一下，都是今天下午就上手干了。但是我发现从我们创业到现在，她真的是每件事都干得好，每件事都没掉地上过，我建议大家在日常工作当中可以观察一下她的工作方式，就是自己上手干，快速形成自己的手感，这样你才能带队伍，带着别人一起干。这是第一个能力。
51.第二个叫做能够展开一个工作界面，这个话我老在内部说，但是我经常看见我说的时候，我们很多同事一脸困惑，啥叫工作界面？其实特别简单，工作界面就是别人跟你的工作结合部，什么叫界面？我们用电脑，用手机，我们都知道啥叫界面友好吧，工作界面就是这个意思，你在你的工作流，如果你把你的工作理解成工作流的话，你的工作流是不是友好的。
52.这个衡量标准是什么？你的整个工作流当中有多少地方是别人可以参与的，别人对你工作的可参与度越高，说实话，在一个公司内部你就能裹胁更多的力量。越多人参与到你的工作中来，你就越能反向影响他们，团结他们，裹胁他们的力量。所以你会发现，用区块链来说就是超级节点，有的人的工作就是超级节点。好像他每天跟不同人做各种各样的沟通和协作，这就叫超级节点。
53.我对产品经理的理解就是这个，他们会写代码吗？也不会，他们也不会做内容，但是为什么他这个工作这么重要呢？就是因为他们是超级节点，产品经理是一个公司里面工作界面最开放的人。
54.实事求是的讲，有一次我跟咱们一个公司当时是很年轻的产品经理开会，我就跟他开了一次会，开完会之后我跟快刀发一个小窗，我说这个产品经理是不是不大胜任，他说你怎么知道的？觉得他不合适已经很久了。我说很简单，作为一个产品经理，居然他的工作界面不是开放的。这就意味着别人无法参与到他的工作流当中来，那你就没有办法整合内容、运营在一起工作，如果你不是一个超级转接器的话，要你何用？
55.事实上技术也一样，不要认为技术写代码，你就不需要打开工作界面。昨天晚上我们的少年得到做了一个线下测试，我们的技术同事，我们都管他叫宁哥，他的孩子是少年得到的目标用户群体，就把他的孩子请过来，帮助我们的老师做一个产品的体验。那个产品的体验非常简单，就是提问题，了解别人，表达你了解之后的信息。
56.结果你会发现，宁哥在旁边一直非常懵逼，因为他的孩子才上一年级。整个测试完了之后，他也自己在那反省，说这不是孩子会不会的问题，我都不会，我完全没有办法辅导孩子。那个老师就跟他说一句话，说如果你作为一个技术的大牛，你不会这套套路，你自己的界面不是打开的话，那么当你去跟产品沟通，说你提的这个需求不合理，这种时候你就说不清楚。那就意味着你周边的人没办法理解你的工作，他没办法跟你非常良性地去展开合作。
57.所以，展开一个工作界面，就是意味着说你要把你的工作流第一个明确，让别人知道你工作流当中的每一个环节，你都是在怎么开展工作的。你的工作依据是什么？什么叫好，什么叫不好？你的工作节点是什么？再一个，每一个节点别人是不是随时可以接入，随时跟你产生协作，你的工作流越复杂，可接入的人和流程越多，你就越是一个超级节点。在公司里就意味着你无限近于这个最大节点。
58.我说的这个工作超级节点在公司内部就是芯片，就是你能不能成为整个公司复杂协作当中的那个底层的基础设施，底层的芯片。我们经常说你要打开工作界面，你要把工作流理顺，按照一个固定的工作流不断地迭代工作。大家以为你是让我做流程吗？不是，是让你固定工作流以后，别人才知道我在哪个点上跟你协作最好。
59.我举一个例子，我们昨天上线了一本新书叫做《知识大迁移》。我那天开玩笑，我说翻译者太有文化了，把这个书的书名翻译成《知识大迁移》，其实英文书名就挺好的，其实可以翻译成一个代称，就叫做云大脑。这本书说得很简单，就是说现在整个搜索，包括像得到这样的产品这么多，知识已经无所不在，你可以利用很多工具去驾驭知识。这个时候你怎么调整自己学习和获取知识的方式？
60.这本书非常好，对得到干这事的公司来说，我们当然应该把这本书推好和卖好。但是卖书已经是我们最基本面的一个工作，我们觉得最熟的工作，从2014年我们就在做这件事。但是最近我们发现这本书，我觉得这次工作界面的建立就乱七八糟，为什么？因为这次我们同时展开了多个界面，过去卖书就一件事，把书选好，然后电商同事把书上架，罗胖做内容去销售。
61.但是现在我们希望要给用户提供一个综合的知识服务，心是好的，我们有图书，我们随着图书赠送你电子书，因为这样你可以去做好你知识资产存档的工作，以及不同场景的阅读工作。我们还送你听书，这样的话，你就可以用更短的时间来掌握核心内容，便于你阅读的时候进展更快。我们还提供罗胖做的关于这本书的导读和分享。所以你看我们会提供多个不同的知识服务类型的产品，所以这就使得这件事情比我们原来卖书的时候工作流变长了。
62.这个工作流一变长之后，由于我们的工作界面没有打造好，所以就使得图书组的罗胖，罗胖的编辑，图书内容、图书的选书人，出版社，我们的电商同事，我们的运营同事，我们的设计师，这么多人要按照这一个工作流去组合工作。当这个工作界面统和得不好的时候，我们参与这个项目的人都会知道，出现了过去48小时乱七八糟的状态。
63.当然谢天谢地，这个项目还是做了。但是，整个统筹过程，这个工作流实际上是非常不舒服的。为什么？就是因为我们在几个关键的节点上，在几个关键界面上没有形成我刚才说的这个能力。在整个这个协作当中没有出现一个超级节点，你说这个超级节点一定是谁吗？不存在的，都很重要，你说是电商的同事不重要，还是选书的同事不重要，还是我们做内容的同事不重要？都很重要，问题是谁拥有整合的权利，就看过程中谁的工作界面协作度最好，大家就会围绕着他的工作流开展工作。这事跟公司对你的授权，跟你的分工一点关系都没有，完全取决于你的工作界面是不是足够友好。大家会自动去找一个最好的工作节点去展开协作。
64.大家如果老围着你的工作界面展开协作，你一定是公司最有话语权的人，最会工作。你说这事有什么难的？我觉得没什么难的，但是问题是绝大多数人真的不会。最近我们在跟其他公司合作一些项目的过程中也发现了这个问题，很多公司在稍微复杂一点的项目上甚至出现兵找不到将，将找不到兵的状态，只能是听着枪声打了，打得莫名其妙的。为什么？就是因为工作界面变多之后，每个人的界面都是封闭的，所以就使得没有变化打通工作。
65.问题是受损的不是公司，其实是参与这个项目的每一个人。因为这个工作既有可能成为你职业生涯当中特别加分的项目，也有可能成为你的职业生涯当中的负资产。这件事根本跟公司没关系，它就是你自己是不是对自己的职业发展，对自己在职场的影响力有特别清醒的认识和特别旺盛的上进心。它不是公司的要求，也不是我的要求，而是我只是想把这样一套工作的方法能够尽可能清楚地传递给大家，然后不要闷头干活，要把工作界面打开，跟更多人协作，一起工作。
这是我今天想说的，接下来就请我们合伙人当中最会工作的快刀青衣来跟大家谈谈怎么工作。
66.快刀青衣：大家好，我是得到这边负责产品和技术的快刀青衣，上周我们发布新版本之后，我们一个新功能学习计划最近这一个星期有不少用户反馈情况。我们整理了一下，里面有几个重点的东西，一个是WiFi下面的自动下载，一键能把今天的学习计划下载的功能，还有就是我定制了一个课程的学习计划如何调整次序，这两个比较大的功能现在内部已经开始做了，下一个版本会迭代上来。
67.这个学习计划我们会改变之前以时间为逻辑的次序，而是现在改成重点看大家的学习课程。大家如果今天没有听完今天计划的这门课，第二天听的话，还是这门课，我要保证你完成这门课之后才会推接下来的东西。所以这个逻辑的改变，可能需要用户理解一下，如果不明白的话，接下来我们会做一些调整化的东西。
68.刚才说到“会工作”，娘娘举的例子就是我经常会把她一年半之前说的话扔出来，这件事情比较少见，除非是她现在说的话和一年半说的话是截然相反的两个东西，我可能会翻出之前的记录看一下。这种情况基本上现在没有怎么发生过，更多的是我会挑出我们之前可能三个人讨论的某个东西，再确定说看我们三个人当年犯过多少傻，这种情况会比较多。
69.刚才说到了如何“会工作”，特别是产品经理这个岗位。我一直觉得产品经理苦逼是在于他永远没有一个标准去衡量产品经理是不是称职，这也导致最近两三个月我一直在招一个产品经理的岗位。昨天我还在说差不多面了50—80个产品经理，但一直没有招进来，就是因为他不像程序或者开发同学一样，我能有一个你写了500行代码，然后我能马上去校验，马上跑一下测你的性能。产品经理很多东西是完全依赖于你的周边协作环境，可能是一个很牛、非常牛的产品经理，但是你没有一个好的设计师，或者是没有一个好的交互，或者是没有一个好的开发，你再牛，你做出来的东西都还是很烂，业内也不会觉得这个产品很牛。
70.如果你的产品不怎么强，但是你有一个特别强的设计师或者技术，别人也觉得这产品很牛，这个产品经理会很厉害。这时候你发现产品经理本身水平衡量的高低完全取决于他周边的协作的团队，他做得好坏完全依赖于别人的成果。我跟我下面的产品经理经常会说一句话，你的所有的目标都应该是把这个版本、这个结果、这个功能如何快速上线，如果它没有呈现在用户面前，你的需求做得再好，原型再好，都是废物，没有人知道产品经理做了什么样的东西。
71.因为我跟微信团队的产品经理沟通比较多，他们内部也非常苦恼一件事情：微信毕竟是这么庞大的国民级的产品了，随便动一个小功能，都是对几亿用户的影响，所以他们上线一个新功能就非常难，非常谨慎。他们产品经理跟我沟通的时候，也经常说太羡慕你们创业公司了，想什么时候上线就什么时候上线，可能这也是创业公司的产品经理比较幸福的地方。
72.我不能说自己是“会工作”的人，因为我觉得我肯定不属于那种特别聪明的产品经理。很多时候我可能会有一些章法类的东西，就是一些小习惯的养成我觉得特别特别重要。类似于到现在为止，差不多习惯养成已经有8、9年了，我每天至少会强迫自己下载五个新的应用，或者是五个老应用的更新版本。每天最少下载五个，所有的功能我可能会体验一遍。我会问自己一个问如果现在我要抄这个应用，抄它三个功能，我会抄哪三个。每个应用我都会想这个问题，当然我也不一定真抄，想的时候我就会站在另外的角度想这个产品和我的产品有没有结合的地方。
73.时间长了以后，你就会有一种反应，任何时候你想讨论一个新的功能，或者讨论一个新的需求，或者讨论一个未来有没有一个可能性的东西的时候，其实你的脑海里会很容易构建出一个产品的形态。这个产品形态可能不是现在市面上所有的产品，但可能是一个混合体，可能有一点的Facebook、一点的微信等等，形成了一个形态的东西，可能你的脑海里就非常直观构建了一个想法，很多不起眼的小习惯养成之后就变得非常有用。
74.类似于刚才娘娘说的，并不是每一次会议我都会做思维导图，但如果是比较正式的基于某个课题的讨论，我都会在记完会议记录之后，用思维导图按照我自己想的逻辑把它记录下来，便于以后我自己的搜索和复盘。因为毕竟在这个公司我接触的团队和需求比较多，我会担心我有很多的功能的遗漏或者事情的遗漏，所以我就需要把它记下来，这可能更多是我为工作质量的一个小的习惯。
75.比较大的原则性的东西，我会对产品经理强调比较多的，第一个是讨论任何需求的时候，我都希望他们往未来看，不要往前看。不要考虑之前要砍掉这些功能是不是我们花了三个月做完的，之前我们是不是讨论的很多版本，不这么轻易把它砍掉。我只是看这个东西对接下来还有没有作用，如果没有就应该勇敢把它砍掉，不要有太多可惜的东西。因为很多产品都是被一些明明知道不应该投入的东西拖死的。
76第二个强调的，我觉得对所有人也适用的，就是不要脸定律。任何产品你要做任何创新或者任何方案的改动工作，你只要有新的东西，你都在改变别人的一些思维习惯或者使用习惯，一定会被骂的。因为你做的功能有人用就会有人骂，一定会被骂。但是千万不要怕被骂，骂的过程中你能吸取到别人好的东西，然后做一些改动，不能因为这次是不是有两万人骂我，下次我就不敢做新功能的迭代了。就像上周微信只是搞了一个作者的字号，就很多人骂，怎么这么丑，过了两天，发现大家该打开公众号还是打开，并没有特别大的影响。但是做这件事产品经理就不能因为前两天激烈的反馈，就觉得对自己丧失信心了，接下来就不敢做任何决策性的东西，那产品经理这条路几乎就没办法往后走了。
77.第三，因为我们前天刚开了一个内部的产品技术核心级的会议，他们给我提的要求就是说我们的产品需求能不能按季度出个产品需求？我说不可能，没有这种可能性， 我们是按月份，按一两个版本才能出正式的需求。整个市场是变的，往后一个半月的事情太远了，我没有时间考虑，到时候一定会有新的东西出来。不管对于产品来说，还是技术来说，都要时刻保持前进性，或者是一直在往动态的发展，不能因为我之前定了三个月的计划，我就一定要按照这个计划走。
78.第四，最重要的地方，是一定要敢于作决策。你发现很多大公司的产品经理，他们可能一个公司、一个部门产品经理可能有50—60个，他们要做任何一个版本改动的时候，产品内部先达成共识。在达成共识的情况下，他们最后给技术部门提出的需求就是这是我们产品部门的共同意见，如果这个功能上得好，这一定是大家共同的功劳；但如果上得不好，没有一个人愿意出来承担这个责任和愿意做后面迭代的善后工作。而在得到为什么之前包括我们HR同学非常辛苦，最近一段时间给我找了五六十份的简历，面了很多，也一直没有招进来。因为我需要找一个能够独当一面，敢于自己下决策，哪怕这个决策是错的的产品经理。在我聊的过程中，很多人不愿意作决策，会觉得心理压力比较大，很多时候从一些简历中也能看得出来。
79.我昨天还在说我收到一份简历，里面看起来就是洋洋洒洒做过十几个项目，这些项目中他列出了30多个数据来证明自己的工作成绩好，但是后来我发现所有的数字都是相对数字，相对数字是什么呢？就是我做完这个功能之后，用户数从5%提升到10%，从25%提升到35%，没有一个数字是绝对数字，你告诉我他是从25万提升到35万，还是从50万提升到100万。最后你会发现这种简历他做的很多功能其实就是为了最后数据的美化，但实际上不管对于产品还是对于整个公司的决策，其实并没有产生太大的用处，因为他的所有信息都是片面的。所以这一块可能是我认为不光是对于产品，对于技术本身，对于产品技术或者对于任何一个在职场工作中的人，可能这几点都是比较重要的。
80.一个就是敢于下决策，下决定，哪怕是错的，错的别人还给你试错的机会，这多好，又不用自己破产。还有一个东西就是任何事情从小的做起，养成习惯，当任何一个小的事情你做两三个星期之后，都会形成一个反应，你每天不做这些东西你可能就睡不着，我觉得可能这一点小习惯对大家会有一些帮助。
81.罗振宇：最近我看到一个词，我今天想从这个词展开跟大家讲讲什么叫“会工作”，虽然我自己不是很会工作，但是我知道“会工作”晋级的台阶。我最近看到一个词，可以把这个台阶模型化。这个词叫什么呢？——军工六性，是军工业，就是生产兵器，战场上用得着的那些东西，对于一个产品的六个性质的规定，这叫军工六性。
82.你说一个军工产品，武器，应该有哪几个性？你自己先想想，脑子先过一下。我简单跟大家说一下，叫稳定性、适应性、安全性、保障性、维修性和测试性。听着都是很一般的词吧？实则不然，我分析给你听。
83.一个好的军工产品，首先你得有稳定性，枪能打得出来。
第二，叫适应性，无论在极寒极热、水中、空中，各种极端环境下，你都能有环境的适应性。这就引入一个新的要素了，环境要素。不是你自己的稳定性，出现一个新要素。
第三，安全性。是在环境的复杂性之外又出现一个新要素，出现了人，有人才有安全性问题。复杂性进一步叠加。
第四，保障性。什么意思？上战场，你以为那个产品仅仅是战场上用的吗？不是，它背后有庞大的后勤系统，成本低不低，好不好生产。我现在把这个产品、这个武器预研出来，但是现在是和平时代，我没必要大规模生产，一旦需要，我好不好储存、好不好运输、能不能方便配送到战场，这叫保障性。进一步这个要素越来越多，社会环境越来越复杂，涌入这个系统。
第五，维修性。什么意思？就是在战场上用着用着，突然这把枪坏了，好不好修？能不能以最简单的动作去修？还有，有没有可能让一个没受过专业训练的人看一眼图式马上就可以修，这又复杂了。
最后一个，测试性。什么意思？就是当一个产品我需要去修它的时候，已经要耽误事了，我有没有可能这个产品我拿起来一看，我马上就知道它好用不好用。是在它性能的完备状态，还是性能已经降低，是好的还是坏的，一眼可知，不好的我马上就不用了，这叫测试性。相当于我们用手机为什么时时刻刻告诉你电量还剩多少呢？就是测试性。
84.一个军工产品一定要从它自己本身到适应各种各样的复杂因素的涌入，这六性才能够规定这是一个好产品。那你说这个军工六性跟我们会不会工作有什么关系？关系太大了，我们顺序地去看。
85.一个大学毕业生，我们假设你是名牌大学毕业，本专业学得也很好，你有知识，有能力，有技能。好，这个时候你作为一个产品，说实话，你只完成了第一个性，叫稳定性，你可以稳定地输出某种性能了。大学教育，或者我们说极端一点，几乎所有现在的教育系统，能够输出的产品也就到这儿为止了。你看，我们在学校受的是什么教育？学校有一个天条的纪律是不能违反的，什么纪律？考试不能作弊，也就是说所有的东西你都得独立完成，知识要装到自己的脑子里。
86.在学习教育当中，是没有协作界面这一说的，它只对你个人打造能力。所以，什么叫工作能力？完成这种稳定性，一把枪能打出子弹，这只是第一个台阶。但是，一旦到了工作现场，你发现第二个台阶的要求就出现了。
87.我们按照军工六性一点一点去对照，第二个特性叫什么？适应性，环境的适应性。到工作场景，对不起，那不是答考卷，一个工作任务下来之后，你能不能做稳定的性能输出？这你说了可就不算了。项目意外被停掉了，你想说服一个用户，这个人就是不买你账，做错了一件事情，也许还不是你的责任，受到了无妄之灾，这都是极端环境。在极端的复杂环境下，你能不能稳定地输出你的性能？这对很多大学毕业生，我看就是一个很重要的考验。
88.解决这个问题的方法其实非常简单，就是你是不是职业化，从第一性，稳定性向第二性适应性过度，能不能稳定地输出。什么叫稳定地输出？举个例子，比如说在机场，你是一个机场的管理人员，现在天降暴雨，很多顾客找你大吵大闹，在你的办公桌面前拍桌子骂你。你能不能一直保持职业性的微笑？这是个能力。
89.我们合作当中也是这样，比如说客服，客服为什么压力大？就是因为很多人没有完成这个职业化的能力改造，他觉得那个用户打电话骂他，那个情绪就崩溃了。客服这个职业，我听说有的大公司的呼叫中心做专业客服的，每年员工的流动率达到30%以上，甚至有的更高，为什么？大量人实际上都完不成这一级过度，用户再着急，再不礼貌，他针对的是这家公司的产品，不是针对我。能够把自己的身份和自己的职业身份区别开来，在不同的环境下都能够稳定输出自己的表现，这就拦住了绝大多数人，你别看只是一个简单的要求。
90.好，接下来，我们称之为叫安全性。在战场上当然这个枪不能无故炸膛等等，对于一个工作来说，安全性的本质是什么？是周边协作者能够放心跟你合作。请注意，这在职场上是一个重大的台阶。我们经常会表扬一个人，在工作当中表扬一个人，叫事放到他手里不会掉到地下，这就是安全性。你已经可以独立地处理一个复杂的协作情况，而周边的协作者不知道怎么回事，对你就是放心，知道这个事不见得一定会做成，但是它不会掉到地上。什么意思？就是你会按照一个固有的套路，形成对这个复杂性的封装。这一级很难跨过。
91.我们经常说职场升职，很多学生阶段的人认为升职，就是跟小学阶段的小队长、中队长、大队长，是组织对你的奖赏。错了，你只要带过一个组织你就知道，你给一个同事，让他带队伍，封官，有自己的团队，这本质上是什么？就是他封装了某种安全性。你知道有一个复杂的情况，我不需要再告诉你怎么办，你可以在一个小系统之内 独立完成这个封装。
92.脱不花前两天讲了一个词我觉得挺好玩的，她说有的同事工作就像扫地机器人，早期的不智能的扫地机器人，需要给他编程，要教他这个动作怎么干，你教给他，他能跑到底。一旦遇到一个桌子腿，那个扫地机器人就在那挡住了，过不去。你只要不能完成周边的人跟你协作的这种放心，知道你能处理这样的复杂情况，对不起，你永远没有升职的可能，升职跟你的个体表现无关。我再强调一下，跟你的个体能力表现无关，它只取决于一点，就是你能不能够封装复杂性。一个事情交到你手里，你周边的协作者能不能放心，对应到军工六性，我们讲的就是安全性。当其他的人出现在你周边的时候，你能不能提供稳定的表现。
93.请注意，我们现在讲了三个性，你从一个品质优良的、有能力的、有知识的大学毕业生，到怎么完成第二性的转化，叫适应性，也就是你完成职业化的能力塑造。到第三个台阶，这个时候你已经有升职的可能了，就是你提供安全性。
94.再往下看，军工六性的第四性是什么？还记得吗？保障性，什么意思？就是你有可能在时间流当中组织一场大型协作。
95.刚才脱不花批评了我们昨天这个上新的动作没有做好，各部门的协同不好，为什么？就是因为缺了这么一个灵魂人物。我再重复一遍脱不花刚才的话，这个灵魂人物其实并不是任何组织给你的授权，是所有工作界面各个岗位工种的人，本质上都能担任这个任务，就是总接口、总协同人。但事实上发现在昨天我们公司内部的协作当中，这个人并没有涌现出来。所以，你也不能说哪个版块有错，都没错，但是感觉就是分头乱打，每个一个章法。
96.到了这个级别的时候，实际上就出现了大公司的所谓条线，或者是大产品的VP一级的人物了。他为什么能做到这一级？就是因为在时间线上组织复杂的工作，说白了，就是把一件事当做战役去打。战役和一般的协作不一样，它开始有了时间上的节奏感，哪个地方上时间的关键控制点，什么时候我要投入最重的资源，哪个体验绝对不能放过？这叫节奏感。兵力和资源投放在时间点上的那个关键时刻的判断，有这个判断，有这个时间上的感觉，你就不只是提职加薪的问题了，你就可以在一个组织内负责一个单独的方面。这一级也拦住了绝大多数人。
97.你看大公司人，总监级，手下有几个兵的人是很多很多的，稍微有一点职场历练的人基本上都可以胜任总监级。但是升到VP，单独管一个产品特别难，因为你时间感不够，你不知道哪是重点，你不知道怎么冲击和组织一场战役。因为在职场当中干成了的人，经常会把所有事变成行活，分工协作，各自有各自的岗位，盯好自己的摊。但是请注意，他在时间上的节奏感怎么把握？这是第四个性，我们称之为装备性。
98.军队装备就是这样，明明只是一杆枪，我能不能把这杆枪还原到时间线当中。平时这个枪研发出来，我并不需要大规模装备军队，但是一旦启动战争，我马上可不可以武装一百万军队。我储备的产能在哪里，储备的产能在整个空间地理上的分布如何，相应的铁路配备是不是到位，我有没有可能瞬间在十天内形成大规模的产能而且调配到战场，这就是战役组织性，所谓的装备性指的是这种时间上的节奏。达到这个境界的人已经很少很少。
99.我们再看第五个性，维修性。什么意思？就是你有没有可能在组织一场协作的过程当中，考虑到在时间空间等等各种复杂情况下的备份问题。假设出问题怎么办？我建议你去听一听张潇雨的商业经典案例课里面的亚马逊公司，你看它做的任何大手笔的事情，刚开始走算好了，即使是失败，这个成本我自己能覆盖。你要是能做到这一层，做到可维修性对于一个系统，你一定是成为一家公司CEO的人才，你自己就基本快要踏上可以创业的台阶了。为什么说快要踏上？一会儿我还要讲第六个性。
100.第五个性，可维修性。比如说我们得到APP，我平时跟脱不花交流的时候，她是我们公司的CEO，水平比我高。她就会经常想，现在的业务是一个什么状态。好，现在我要在哪去储备一个战略品种？这个品种今天可能没啥用，但是很可能是公司都到下一步发展，它接上成为下一步的动力。这个考虑就很重要，比如说我们现在做少年得到，少年得到到底是啥呢？在整个那盘棋当中的位置，很重要的一步就是为这家公司未来的战略发展去下一颗接应的棋子，它的重点不在今天。
101.这种遍布空间时间上的那个总体的协作系统的安排，这就是一个CEO必须要具备的能力了。平时你不能天天工作，从早上六点工作到夜里12点，你以为那就是合格的CEO吗？不是，得社交的，得和整个社会生态有各种各样的互动的，为什么？因为你脑子里面有维修性这一条。
102.但是更重要的是第六级，刚才我们讲测试性，就是你随时随地能够让周边的资源看到你的状态，这个就是最高级的境界。为什么这么讲？
103.得到APP现在基本上可测试性已经快做出来了，还没有做到极致。什么意思？就是我们为什么要这样开例会，让我们所有的用户知道我们的全盘计划现在运行的状态所想的所有事情。包括哪个知识服务平台，当然他们管自己叫知识付费，我们不这么说，哪个知识服务平台敢把这节课有多少人买放出来？没人敢吧，因为这后面有太多的问题要处理。
104.比如说两个老师互相都觉得我水平比他高，我的课怎么就卖得没他好。有的老师就会有这样的心态，这是给自己徒增烦恼，但是为什么得到APP就勇敢地放出来，这就是为了增加自己的可测试性。要让周边所有的资源，尤其是潜在的资源看到我们的透明度，看到我们在干什么，我们要把自己的状态随时和整个社会尤其是那些现在不在我们视野内的资源去同步，让他们知道怎么跟我们协作。这就叫可测试性，让自己呈现透明度。
105.到了这个份上，你知道你在做什么吗？实际上你在做两个东西，一个叫品牌，一个叫势能。说到这儿，我们可以再回溯一下刚才我们说这几级台阶。第一级，稳定性，这叫自己要强。第二级叫适应性，就是你能够适应各种各样的协作环境，提供稳定的价值。第三级叫安全性，让所有周边的人对你放心，知道你可以处理小规模复杂性事件。再上一级，你能够打出时间上的节奏，可以组织协作的战役。第五级，能做到战略级别的协作规划。第六级就厉害了，是能够吸引协作。
106.所以我们说啥叫“会工作”？“会工作”不是你工作能力强，而是你能够组织协作。
107.我们再看刚才我们讲的六级，你自己是一个很好的价值点，你这个价值点在各种环境里表现稳定，你表现稳定之外，还能让所有的周边节点相继放心你的表现，这是第三级。再往外一看，你能够在时间上组织其他节点形成冲击波，打出节奏。再看，你能够大规模地跨越时间和空间，跨越现在、过去和未来，组织资源，形成一个系统。到最后，你甚至都不必去组织资源，组织协作，你往这儿一戳一站，你的测试性、你的透明度、你所释放出来的信息能够被动地吸引协作资源。
108.什么叫“会工作”？“会工作”就是会协作，而会协作大概是有上面这么几个境界。今天我是从军工六性，这是从一个独特的行业借鉴来的这样一个思考模型，跟大家讲这个问题。我自己还属于每个阶段都能认知到，我自己也不是完全能够做到，但是确实它是我们不断培养自己的工作能力，不断让自己迭代的一个过程。
109.你发现没有，在这个过程当中你不必需追求什么名利、什么升职加薪。随着你的界面进一步向复杂因素打开，你能够以不同的样式去协作，后来的名利权所有的东西会随之而来。因为这是社会组织协作的必需，必须给你这样的人足够的奖赏、足够的权利、足够的名望，社会协作才能展开。所以一切都是结果，根子在于工作能力，怎么样“会工作”。
110.大概就罗嗦这么多，我觉得这内容挺好的，我决定把这一段变成罗辑思维下周的一期节目。你要是想系统的听，可以关注下一期罗辑思维的节目。
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