面对复杂性，人们会本能地抗拒，但有时候“复杂性”恰恰会让有些组织运行地更好？
复杂性是世界的本来面目，过去事物之间分离和孤立的状态源于人的一种认知方式，现在我们需要把它们重新整合起来。
凯文·凯利在《失控》这本书中说：进化体都有一个变复杂的意愿。
复杂提升了它们的生存能力。
进化体掌控复杂性的原理是“失控”，失控不是失去控制的意思，而是系统的无为而治。
比如生物体的进化，没有被预先设计，但运行得相当好。
遭遇“复杂性”，你是否想过，像进化体那样把它们卷入？
当别人恐惧的时候，你买进，把复杂性当作构建世界的一种新的“原材料”，一类新的“资产”。
复杂性即多样性，其计量单位就是“种类”。
种类对于系统来说，是指可能存在而且能被人所识别的状态的数量。
要注意，这里的种类不是指事物有多少样，而是指可能的状态有多少种。
书中举了一个算法的例子，一个2人的团队，2个人之间存在好和坏两种关系状态。
一个3个人的团队，3个人之间存在6种关系。
当团队人数增加到4个人时，会有12种关系。
如果团队增加到10个人，会出现多少种关系呢？是90种。
所以团队看起来是仅仅加了几个人，而关系的数量却增加了十几倍。
但这种复杂度的增长还只是乘数级的，更可怕的是关系状态数的增长是指数级的，10个人之间存在的关系状态数是2的90次幂，那几乎就是一个天文数字了。
管理中常说的一句话是：“一切都取决于人。”而人这个要素是在系统中的，他们之间的关联，会产生一种强劲的动力，促使组织加速复杂化。
在某个时点上，组织会快速突破临界点，从一个灵活的高绩效团队，逆转为一种僵化的、失败的结构。
一旦元素被广泛关联起来后，所能产生的复杂度将是远远超出人类大脑的算力的。
有时一个黑天鹅事件，就可以引发蝴蝶效应，导致系统的连锁崩盘。
不仅组织是这样，经济振荡、战争迷雾等各种黑箱问题都是如此。
所以，马利克才会说，经济学家集体算不出金融危机，一点也不奇怪。
像2008年次贷危机，人们称它为金融危机，而实质上它是系统危机，即金融业所使用的调控系统失灵了。
当某种东西失控，就意味着它的控制系统不再能掌控自身的复杂性。
为了解决问题上的各种技术手段，在解决问题的同时，往往自身又成了问题本身。
一个生物体，有一个中控枢纽，有众多末端机体组织，还有用于连接的传输通信系统。
“枢纽”不是传统组织里的中心，枢纽也是搞服务的，它是网络通信的节点，结合了分权式结构和集权式结构的优点。
处于枢纽位置的人在任何时候都应该能了解和干预全局。马利克说，想要达到这个目的，必须确立组织“一号位”负责制的原则。
而“末端机体组织”，则指的是能自我组织的子业务单元，包括部门、产品线、子公司或各地分公司等。
生物体的权力是下放的，各个器官独立工作，但每当有什么不对劲，信号就会及时地传回控制中枢。
传输通信系统是生物体成为一个“活的”组织的关键。
枢纽和末端组织这个很具象了，但是传输通信系统我们肉眼看不到，往往对它认知不足。
事实上，系统受信息和通信所控制，有时候你都不必纠结末端组织如何运行，只要在组织内提供畅快的沟通和反馈机制就能最终达到目的。
马利克甚至还提到“元沟通”，对应控制论中的“元通信”概念，指的是组织中每个人完成任务所需要知道的一切信息。
类似于在一些互联网公司，会尽量对齐业务基础信息。
组织内部通信系统搭好了，形成反馈回路，成员自然会去拱业务。
复杂性不可怕，人为地把事情弄复杂才可怕。
应对复杂性的最高境界是“利用复杂性”。
有很多方法模型可以解决，比如：实时控制、敏感度模型、协同整合等。
我建议你记住一个词，你就能通，那就是“反馈”。反馈意味着要素之间的连接，意味着闭环，意味着迭代，它不仅会带来解决方案，还会改变组织的情绪和态度，甚至是文化价值观。
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