从John Kotter的变革八步法看敏捷转型(1)

John P. Kotter，约翰·科特，被称为领导变革之父，举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人，今年71岁，著作等身。2008年，科特教授被《哈佛商业评论》中文网评为”对中国当代商业思想和实践有着广泛影响“的6位哈佛思想领袖之一。

John P. Kotter - 图片来自于网络

1996年，Dr. John Kotter出版了变革管理史上一本重要的著作《Leading Change》，他在这本书里提出了企业变革的八步流程如下图。

变革八步法 - Dr. John Kotter

敏捷转型（Agile Transformation），也是一种典型的变革。用变革八步法整理一下转型体系，思路会更加清晰，第一篇先分享我对头四个步骤的理解。

一、创造变革的紧迫感

变革的本质在于打破当前的平衡，通过努力以后达到一个新的平衡。一般意义而言，人性惧怕改变，通过创造变革的紧迫感（Sense of Urgency）才能更好的推动变革。这种紧迫感的来源可能是主动的，但绝大部分情况是被动的。

如何“创造”紧迫感？

1. 找到行业差距：管理者通过分析组织现状，找到在行业内的差距。比如通过波特五力模型分析组织当前的竞争环境、市场地位、技术趋势，以及商业性组织都会关注的财务表现等；
2. 传递与沟通“危机状态”： 在组织内部，与不同的人特别是一些骨干沟通当前危机的状态、潜在的危机以及不加处理会威胁公司生存与发展等信息；
3. 了解组织的“免疫系统”：一个组织在当前的平衡状态下都有一套自己的“免疫系统”，它会对任何改变所带来的攻击进行防御，这套免疫系统可能包含意识形态、组织规章制度或者不愿意改变的既得利益者。清楚地知道他们的存在以及他们的诉求，对于创造紧迫感非常关键；
4. 明确变革的主导者： 如果是一个组织级别的变革，试想一下由组织内部某一层的领导来推动，会是什么结果？很大可能是失败的。必须由组织的最高领导者参与并推动，成功的可能性才能最大化。因为组织最高层的领导者才能清晰制定整个组织的愿景、目标与规划、协调资源、排定优先级，如果他们不能全情参与，中层领导会很难把变革横向推动到企业组织内的其他部门。

以上分析跟敏捷转型有什么相关性呢？ 从创造紧迫感的角度来讲，执行层面还可以借鉴如下一些角度：

1. 工业革命4.0时代不确定性加剧：新技术，新的业务模式层出不穷，企业如何应对？AI、Big Data、Cloud Computing对于新的业务模式的重新塑造。（可以参考我之前的一篇文章：[数字化时代企业面临的挑战]）(https://www.jianshu.com/p/ee9f9131f777)；
2. 互联网企业的高响应力：比如Google，Amazon的秒级发布，每年好几千万次的发布频率，传统企业如何应对频繁变化的需求；
3. 人才的争夺：从古至今，得人才者得天下。工业革命4.0时代，以科技为核心驱动的商业模式变革，人才更是高竞争力的基石。最近在各个城市上演且越演越烈的人才争夺战，对于传统企业来说如何跟高薪资、高工作挑战的互联网企业争夺人才？
4. 中年危机与个人竞争力挑战：在知识付费，信息爆炸的时代，已有知识在不断地贬值，初中、高中生可以学会编程，个体如何持续保持竞争力，从而应对这个世界的变化？是在保守的环境里温水煮青蛙，还是在技术的浪潮里砥砺前行？
5. 核心成员视野：可以通过派遣组织内部的核心成员参加行业大会，TiD，QCon，DevOpsDays, 敏捷中国大会等，看看外面的世界，扩展视野；
   90后都已经30了 - 图片来自于网络
6. 传递紧迫感的有效性：管理层、团队层，可以通过外部培训、内部宣导、1：1沟通等不同方式进行；
7. 能力的可持续提升：通过第三方的能力评估，可以针对团队，比如敏捷成熟度评估。也可以针对个人，比如第三方的认证，找到差距来创建紧迫感。

二、创建一个足够有力量的引导联盟

任何转型都是痛苦的且充满挑战的，只有强有力的领导团队才能促成。胆识型领导者，将成为商业世界中的新一轮核心颠覆力量，他们的领导风格正成为企业强大的竞争优势，可以参考ThoughtWorks的这篇文章《数字时代的领航人-胆识型领导者》。

敏捷转型之初一定要创建一个坚强有力的领导联盟，比如叫做“敏捷转型办公室”，“敏捷工作小组”等，他们可能由如下一些角色构成：

1. 组织的领导者 - 高层领导者
2. 质量监管部门的领导者以及成员
3. 各个部门的敏捷转型负责人
4. 外部教练

转型领导联盟 - 图片来自于网络

这个联盟的主要职责有：

• 明确转型的愿景与方向
• 统一目标，进度规划
• 确定工作优先级
• 内部宣传
• 进度汇报
• CoP（Community of Practices）建设
• 团队跟踪与度量
• 获取一线团队反馈
• 协调资源
• 持续改进
• 知识固化
• 核心成员培养

三、创建一个战略性愿景以及启动方案

组织级别的转型，如果没有愿景的指引，在日常工作过程中团队或者个体决策就没有方向，也很难激励团队、个体砥砺前行。

愿景是：

• 对未来的一个鲜活的描绘，更加容易用于跟所有利益相关者进行沟通
• 从引导联盟开始，不断的梳理和讨论
• 愿景必须要能在5分钟之内讲清楚，且引起别人的兴趣

James C. Collins and Jerry I. Porras在哈佛商业评论上发表过一篇文章《Building Your Company’s Vision》介绍了如何构建组织的愿景。

愿景的构成因素

虽然敏捷转型构建的不是一个跨度几十年的愿景，但是对于远景构建的要求可以借鉴，即同时拥有核心价值观和远景展望

一个一年期转型愿景举例

其体现的核心价值观是：端到端，高度协作
缘由是：提升业务响应力
目标：如上图

四、招募志愿部队

任何转型都有风险，只有志愿者才敢挑战风险，也才能倾尽全力投入进去。

所以在敏捷转型过程中，需要严格的挑选试点团队来尝试。发动转型的组织需要根据自己的实际情况来筛选，比如需要考虑：

1. 转型愿景、目标
2. 可用的人才
3. 团队可以承担的学习成本
4. 团队角色构成
5. 团队的积极性与配合度

试点团队选择样例

根据选择标准，需要对团队进行深入的沟通和调研，从备选团队里面选择最合适的。

以上仅仅是敏捷转型的开始，可以用丘吉尔的话来结束第一部分分享：

Now this is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning. 这不是结束，这甚至不是结束的开始，但，这可能是开始的结束。
-- Winston Churchill