适应性领导力II - 一线管理者的行动建议

敏捷适应性领导力

在第一篇适应性领导力 I - 核心目标与关注点介绍了适应性领导力的核心目标和关注点，本文介绍一下给一线管理人员的建议，如何具体操作。为了更好的解释，我把上下文设置到软件产品研发中。

一、项目管理思路的转变

做过项目管理的人都知道，传统的项目管理“铁三角”关注点是：成本、时间、范围；也就是关注如何保证团队在给定范围（项目所有交付的需求）、成本之下按时交付项目。这种方式带来的问题很多，常见的有：

1. 范围太大，导致团队加班加点赶进度，团队士气低落
2. 容易忽视质量，导致产品上线后缺陷比较多，存在很多技术债
3. 承诺过多，做了用户不需要的功能，或者上线后也很少用的功能
4. 源源不断的项目进来，进入恶性循环
5. 项目过多且利益相关者不同，导致团队疲于应付众多的利益相关者，很难专注，难以高效交付

在此，一个根本的原因是没有明确为了达到适应性领导力的核心目标哪些是可以妥协，哪些是不可以妥协的。 因此，在适应性领导下，一线领导者的核心思路转变应该为如下的“敏捷铁三角”。

项目管理的核心思想转变

归纳一下具体的转变：

1. 价值和质量不可妥协
2. 传统的“铁三角”元素转变为“约束条件”，项目管理的核心是围绕价值和质量不可妥协的前提下，如何去调和这些约束条件。

举例如下：
项目管理中常见挑战是团队不能按时交付所有功能，作为项目经理的常见反应是为了满足客户的要求，让团队加班加点完成。这里该如何调和发布时间这个约束条件呢？

1. 值得尝试的是用MVP(Minimum Viable Product)这样的概念来调整项目交付范围（Scope），跟客户协调优先级，砍掉一些优先级不高的功能点暂时不发布，在第一次发布之后，根据上线后的真实用户的反馈来调整下一次发布的范围。
2. 当然，也有可能所有规划的范围内功能都必须要一起发布才能为用户提供完整的功能，那如何调和发布时间约束呢？这时候值得协商的是发布时间是否可以推迟。
3. 第三种情况是，无论如何这些功能都必须要在给定时间发布。这时候貌似没有出路了！其实也不是，我们可以考虑的是成本的提升，是否可以从其他团队借调人员短时间支持一下。如果发现测试不是瓶颈，是否可以考虑测试人员加入开发队伍。

以上只是举例说明了项目管理中很小的例子，更应该探讨的是围绕四个关注点方向分别有些什么样的行动建议。

二、行动建议 - 使命式指挥以发挥团队最大潜能

使命式指挥取代微管理
带来的价值：

1. 使命和目标指引更聚焦
2. 团队自我决策效率更高
3. 成员更大潜力发挥空间
4. 提升团队归属感责任感

三、行动建议 - 调整组织结构以促进协作

调整组织结构以形成跨部门、团队协作
带来的价值：

1. 端到端价值交付
2. 消除局部优化
3. 提升交付效率
4. 减少浪费

四、行动建议 - 迭代增量交付以缩短价值交付周期

迭代增量取代大批量交付
带来的价值：

1. 提升产品质量
2. 聚焦优先交付高价值功能
3. 提升客户响应力
4. 提升团队成就感

五、行动建议 - 可视化以提升沟通效率

可视化一切
带来的价值：

1. 聚焦团队目标
2. 工作进展透明
3. 促进自主决策
4. 增强团队信任

六、行动建议 - 合理使用工具以提高效率

工欲善其事必先利其器
带来的价值：

1. 提升协作效率
2. 增进团队互信
3. 轻量化文档
4. 知识传承更高效

以上给出了一些简单可行的提升适应性领导力的行动建议作为启动，但从企业的角度来说，还需要知道在打造高响应力企业过程中，其关键是管理复杂性，后续给出我们的想法。