本文将以我自身的情况来阐述一下一个小的产品团队如何管理的问题，也是自身的一次总结，进行查缺补漏看下有什么可以和大家分享并且改进的。

我说一下自己的情况，本人目前在一家物联网公司担任产品设计部的部长，管着一个小的产品团队，目前有3名产品经理+2个UI (产品经理不包含我自己），因为人不是一下子就有这么多的，经历了人员的变动和招聘速度的不同，差不多两年的时间内有3-5个人的变动，你姑且认为含我在内就是一个4-6人产品小团队。

怎么管？

我从人员分工、需求管理、文档管理、产品战略、例会规则、我罩着你、绩效奖励、干掉老鼠屎这几个方面来进行阐述整个管理的过程~

人员分工

虽然我们人不多，但是有多个产品经理的情况下一定会涉及分工，包括我在内我除了做日常管理以外自己也承担着1-2条核心产品线的具体运作，也就是说我自己既做了管理也做了实事。其实按照公司的尿性以及其他领导的作风，我完全可以当个总指挥不碰具体事务。但是我还是选择了默默去养1-2个娃，因为我就我之前对我的上一任（上一任产品部部长的观察），如果你完全不管具体的事务，很快会被边缘化，比如有很多的信息会缺失（比如从研发和运营前线来的信息你可能不是第一时间得知的），另外一方面产品方法论的积累和技能其实是一个与时俱进的过程，需要日复一日的练习，如果你许久不练，基本功就会被削弱，还有一方面是和很多的产品经理一样，渴望做一个成功的爆品希望养一个优秀的娃是大多数人的期望，所以我也希望亲自动手，这方面来源于自己的成就感。当然管理和事实一起做，事情会比较多，压力也很大，但是我觉得这样更能锻炼自己的能力。

对于其他产品经理的分工，很多大厂由于人比较多，会分工的很详细，比如后台、数据、用户端、运营、商业化都会由不同产品经理担任，采用的是横向的管理，但是我司的产品与大厂的比首先成熟度没有那么高，一直在变，其次产品也很多（高产就是为了希望能有一款打动市场），如果采用横向管理的方式，我们的效率会比较低，所以产品经理一般会根据产品线和项目分工，每个人都需要独当一面，负责一块产品或者一个项目的多端展示设计、运营、数据统计和商业化设计。

那什么产品和项目分给哪个产品经理呢，有的时候我们是一个产品线会分出来不同的项目，我会根据大家性格的不同、对产品理解程度的不同和能力的不同去分配，比如产品经理A技能尚浅但是人很细心和勤奋，那么低复杂度且细节比较多的会交给A，而复杂度高的会交给高级别的产品经理。总的来说看菜下饭，而且在人不多的情况下，大家都会熟悉每个产品和接触不同类型的东西，大家积极程度也比较高。

总结：目前人员的分工较为合理，暂未出现较大披露，每个人的时间也基本被充分利用（极少出现有人能有时间摸鱼）

需求管理

除了日常的整个产品+研发等团队用的项目管理软件以外，我们几个人的产品设计部也建立了一个需求池，需求池不记录具体细节，但会记录需求的收集、时间点、负责人等大致的信息，方便我日常做排期和优先级的管理，同时也方便我了解每个产品经理从不同渠道收集到的需求情况，以备做好资源、技术和人员的储备，我也能知道大家目前的负荷程度，另外需求池也以在线文档的形式向其他部门的同事开放，让其他需求提出方看到需求的进展。

总结：目前的问题是存在大量同优先级级别的需求，比如由几个不同的客户的需求都在本月需要完成的，都着急的项目，我只能升级问题找我的领导或者业务来决定优先级

文档管理

因为几个产品经理此前的工作年限、经历和专业都有不同，所以其实刚进公司的时候，大家在产品方法论上面差异还是蛮大的，当然，每个人独挡一面都是没问题，但是如果大家聚在一起干活就必须有规则和范围，不然将会是一盘散沙并且缺乏效率，所以我规范了一些文档、任务的呈现方式和交流的方式：比如PRD、高保真、设计软件、产品定义等，并主动向公司申请了不少管理可用的线上工具，比如蓝湖企业版、腾讯文档企业版等，保证大家的工作是协同、在线、无纸化、同步的，产品定义和PRD都有相应的模板，我不会限制大家的表达内容，但是会规定好框架，确保所有阐述的方面没有遗漏，属于公司的材料统一留档，建立不同命名的档案向其他部门公开分享，以减少日常沟通的成本。

产品战略

作为一个小领导，也算管理层，经常会参加公司高层领导牵头、客户牵头等等各种会议，可以说对各方面接受的信心量都会比以前做基层要多，所得知的战略层面的信心，我通常都会在每周例会的时候分享给我的组员，互通有无，只有大家都了解公司的路线和客户的需求，这相当于形成了一个默认的产品原则，我们是在一个方向去努力的，这样大家在做产品和做抉择的时候就会有一个风向标，一个尺子，反正直走的路你不会想着拐弯。

例会规则

因为我们部门人不多，所以有个什么事，隔着座位说一声就完成了沟通，效率也比较高，如果是和其他部门的沟通，我也经常鼓励大家，有什么问题你站起来过去人家座位哪里直接说，花那么长时间打字，还不如就起来走走，走到人家座位前面对面沟通清楚，见面三分情，顺便还能倒杯水，久坐屁股大各种弊端。说回开会这个事，我很少不停的让大家在一起开会，除非有什么事情，有什么项目，我觉得需要大家知晓的，我会通知大家开会，正常的例会是每周一次，开会也需要有框架以保证我们的会议不是漫无目的的开，例会围绕着需求池、产品运营分析、产品数据、近期动态等进行以确保大家对整体的发展有了解，并且会后会列举会议纪要，分配任务和完成时间点。

我罩着你

经常参加各种会议，并且产品部作为一个核心部门，本来日常信息量就很大，但是不是每一条消息都是有效的有益的消息。比如负面消息，事实上每家公司，只要你在这家公司工作，他就一定有几件让你看不顺眼的事，没有哪一家公司没槽点，也没有哪个产品能满足所有的人，所以这看你如何去看待这些负面的消息和怎么调整自己的心态问题，为了让我的团队能专心的做事情，实际上我经常会帮他们过滤掉很多负面的消息，传递的都是正面和积极的形象，哈哈哈 关于这一点我没有和别人交流过，我不知道是不是大部分和我差不多职级的人也会这样做。一方面我担心人员流失，一方面我担心影响大家工作效率以及团队合作，这是关于消化负面消息的处理。

另外一方面就是如何担责，有一次产品经理B因为手头项目太多，出差频繁没有跟紧一个项目导致客户现场直接和我的上级领导投诉，具体细节不详说，但是当时我的上级是非常生气的要开除B的，这件事的处理是我和上级及时承认错误、提供补救措施等方面换回了客户才最终解决，虽然这件事不是我直接导致的，但是同伴的失误也是我的失误，所以我会和B共同承担这次的失误，我是希望自己能和他们站在最前线去面对问题和解决问题，不逃避和不推卸责任。

总结：虽然不比事事亲自做，但需要跟紧每件事的里程碑和时间点，和团队共同进退

绩效奖励

由于我每个月需要向HR提交部门各位的绩效评分，所以一般我会看大家的表现，多劳多得，除了年终奖以外这个是最直接的奖励，通过调整绩效系数直接奖励辛苦的同事。当然有奖就有罚，赏罚分明，起码大家还是非常的自觉地，至今无人被罚。一个人在一家公司工作的满足感可以来源于两样非常直接的激励，一样是收入，另外一样就是个人的成长，我就不吐槽我们公司的福利制度了，平时也会非常努力的和公司申请一些费用给大家团建以外，自己也经常给大家买奶茶和点心下午茶，我们部门算是国企style里面的清流，花点小钱但是能够让大家工作的舒心，更愉快的合作，我决定没什么不好，其他以后他们离开了公司，还能记得今年秋天的第一杯奶茶是我买的哈哈哈哈~跑题了，现在说一下个人成长的问题，除了公司提供的培训以外，我会每个月举办一次头脑风暴分享会，大家可以各自准备自己最近了解的技术、产品、设计等方面的知识一起分享，我能感觉到这个过程大家都很享受，因为这样的会议和工作无关，但又能学习自己喜欢的东西，还能集思广益的畅想对产品的看法，有大家都爱的自由，所以每次会议下来总能沉淀下来很多不错的东西。另外是公司提供的培训有的时候不都是大家感兴趣的（更多洗脑），所以我也会定期向公司去申请，比如培训的方向还有员工自己参加相关培训拿发票回来报销等机会。全国各地也有一些展会和产品交流会，如果有人想参加，我也会批外勤，只要大家能完成份内的工作就可以。产品经理最忌讳的就是闭门造车在办公室，所以通常有合作方召集的交流，我也会拉上相关同事，确保大家能有机会和客户/合作方有更多的沟通

干掉老鼠屎

说到这个我是我的锅，到现在都觉得不寒而栗的一件事，有一次因为项目非常紧张人员又不足的情况下匆忙招进来一个UI设计师，虽然是匆忙召集，但是从人事到我到领导，其实也经历了三轮的面试才招进来的，而且也是看中了对方二进宫的背景（这个人在我们集团的其他产业曾经有就职经验，后来因为个人原因去了更好的公司），从经历和做的项目上看，也算是资深级别的UI了，但我没有想到就这样的人成为了团队的老鼠屎。我一句话可以形容他的做派，想来我们公司养老的老油条，这和他面试时的表现完全判若两人，而且对于一个设计师来说，如果想养老不积极吸收新事物，那他这10年的经验反而成了累赘，当你看见他old school style的设计和奇葩的颜色审美，这是在大公司里面生活的很滋润才会这样吧。从理论上来说他的技能其实是ok的，就是能完成我们目前基础的工作（比如所有不需要他创新和上色的设计），一个纯碎的做图机器人。而且我们项目很紧张的情况下，也无法承受立马换人的风险，活生生给他熬到了过试用期。

我说说我的失误在哪，在这件事上收到项目的牵绊，我没能做到及时的止损换人，我和他聊过很多次，软硬兼施，但是我发现无法叫醒一个装睡的人，所以果断让其离开才是最明智的，对于工作态度有问题的人，技能再好也不留。

另外一个失误在于：我在招人期间非常烦筛选简历这件事，很希望HR能帮我分担精力，但是事实上HR是无法帮你在这方面找到你觉得合适的人的（我们公司HR是这样），事实上，招对了人，招到了能力强的人，基本上就等于解决了一半的工作了，所以在招人这件事上我应该付出更多的精力才是！！

以上是对团队管理的几个小的总结，欢迎指教，不喜勿喷~