准备了为期2个月的一场培训——《客户经理商机挖掘能力认证与营销》今天终于开始了，培训周期为3+2模式，三天理论培训，两天实战演练，实际到达人数近三十人。今天是培训的第一天，一切开展得比较顺利，开场徐主任亲自发言，强调此次培训的重要性，明确严格的请假制度。高端的培训老师控场能力和授课技巧非常到位，整天培训下来，现场氛围很好，员工参与度极高，培训会后反响极好。这也是我们基层一线客户经理参与的比较高端的一场培训。
对于这场培训，我投入了很大热情，颠覆了我自己对培训工作的态度，由原来的被动组织培训到这次主动积极思考，创造性思维开展培训。虽然之前我主动联系人力部，申请相关费用，主动同分管领导及政企客户主任积极沟通，但是在沟通过程中却受某个干系人的不太积极主动配合的影响，给我的一股热情泼了些凉水。
反思此次培训存在的问题：
1、 培训发起人非干系人。此次培训的背景是:培训主管通过报表发现本单位2017年一季度政企客户收入和发展指标很不理想，由于省、市公司要求区分公司销售客户接触面人数需达到55%，近半年期间本单位存在很多其他岗位新手转岗到客户经理岗位，员工岗位适应度不理想。鉴于以上现状，培训主管主动同政企客户主管沟通，建议组织一场培训。
2、 直接干系人——政企客户部主任配合积极性不高。整个培训均由培训主管推动，政企客户主管对此次培训认知和重视程度不够，造成他在组织和通知员工等工作环节做得不太到位，仅仅由培训主管通知每位学员，无法保证学员知晓率和参与主动性；
3、 课堂上学员时而有短暂离场。由于工作性质决定，客户经理在培训过程中，时而有人出去接听电话，时而去完成短暂工作后再回到培训现场。
为了以后培训规避以上情况发生需做好以下几点：
1、 花心思做好培训氛围的营造，同时做好干系人培训营销工作。培训前，只给相关主管及干系人提供可以帮助其提升员工业务技能，帮助该部门提高指标完成情况的途径，由相关主管自发决定是否开展某项培训。培训不是做事，而是做人，一定要让干系人及员工明白，培训是帮助他们提高工作技能和效率，帮助他们更好完成各项关键任务，提高员工本人的月度绩效。而不能让员工认为培训就是工作任务，是压力。
2、 跟兄弟单位合办培训。此次培训费用花费8万多，分摊到每位员工金额较高，以后可以跟其他兄弟单位合办此类培训，一是可以扩大参加人数，节省人均培训费用，资源利用最大化；二是提供一个兄弟单位同岗位人员一起交流沟通的机会，相互进行经验分享。
3、 培训需脱产安排在外地。为了员工安心培训，需全脱产，避免员工中途处理工作事项影响培训效果。
继续跟踪观察后续4天培训情况，及时总结分析。
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