今天，我想为你介绍几位高研院同学的故事，我想请你听听他们在面对人生艰难时刻，如何重整旗鼓、破局而出。我想请你看看每一个城市都有哪些人和你正在一起努力地生活、努力地成长。
赵格格：敢于挑战现状
我要介绍的第一位同学，是高研院上海校区的赵格格同学。她所居住的小区，已经被封控了将近两个月。而她自己创办的公司也因为疫情无法正常运转，由年产值过亿变成现在每天都在亏损。但是我的同事在跟她的交流中，仍然能感觉到她有一种乐观奋进的精气神儿。她提到，她这段时间的生活因为有高研院的各种线上的学习活动，焦虑情绪少了很多。所以她也给自己的团队做了类似的活动，整个公司的团队氛围保持着良好的状态。
其实，像这样在困境中鼓舞团队的事，她做过不止一次。我们来听听她的故事，你就更能理解她为什么能够在这种情况下还能保持乐观。
赵格格同学没上过大学，甚至高中都没读完就进入社会工作了。她做过工厂女工，做过化妆品柜姐，做过餐厅服务员，一直到一次偶然的机会，她进入了家装互联网公司。当然也是从最基层的销售做起，但她凭借自己的努力，从最小的销售做到主管，做到部门经理，一直做到公司高管。2018年公司在香港上市后，赵格格同学也到达了自己的职业天花板。于是她选择辞职创业，收购了一家年产值两千万的公司，一步步做到了产值过亿。
相比她的创业成绩。我更想跟你分享的是，她能取得现在的成就，更重要的是她在遇到任何困境的时候，都敢于挑战现状，从而找到突破口战胜困难。
我举个例子，2015年的时候，她还是家装互联网公司事业部上海大区的负责人。结果那一年，公司为了扩大业务规模筹备上市，突然宣布营运模式要从1.0转型成2.0了。什么意思呢？简单说，1.0是一个平台模式，他们公司的角色主要是一个平台的角色，链接客户和装修商家。而2.0是一个流量自营的模式，他们要自己搭建装修队伍，自己服务客户，不再与装修商家合作。
而赵格格的部门就是1.0模式中的这个链接角色的主力军。你想，这意味着什么？意味着这个成立近十年的部门有可能被合并甚至被裁撤，多年的努力和积累将一夜归零。公司的所有资源也都向2.0倾斜了。一时间，部门都人心惶惶，情绪低迷。很多合作的商家也开始忧心忡忡，因为有很多商家80%以上的业务流量都来自他们公司。赵格格同学每天都收到商家的抱怨，自己也陷入了迷茫。
想象一下，一般人面对这种情况，特别是公司战略大方向上的调整，大概率就是接受吧，趁着转型过渡期想想新的方向上自己能干些啥，或者干脆就找新工作了。但是赵格格没有这么做，她觉得，不能什么都没有做，就接受现有的方案。她立刻对过往十年的经验做了盘点，这十年她和上百家装修企业老板打过交道，也有大量一线工作的经验。她仔细分析下来，发现在装修运营这件事上，2.0模式不是那么容易能做起来的。
她决定带领自己的1.0团队，挑战2.0，跟2.0来一场真实的较量。但是想要竞争，没有资源怎么办？她的策略很简单，先安内再安外，有了基础再去争取资源。
第一步，先安内。当然需要重整军心。她先把团队核心骨干都召集到一起，开了一次彻夜的座谈会。谈什么呢？请注意，他们首先谈的，不是接下来该怎么办，而是一起回忆他们过去一起走过的近十年，他们遇到的各种难题，他们是怎样一个个攻克奋战到今天。为什么要谈这个呢？赵格格觉得，第一，讨论这些事能让所有人的自尊心都被高度激发，所有人深信不疑，我们是一个能解决难题、非常优秀的组织。第二，所有人的斗志也会被进一步激发，我们已经解决了这么多难题，那么当下也可以。
第二步，要稳固外部合作的商家资源。赵格格带领团队用一整个月的时间去走访了几十家合作商家，首先是做深度沟通。不说别的，就说两件事，一是表达他们团队的决心，二是给合作商家分析未来这件事的走向，让大家都明白，只有商家整体的实力强了，才不会被2.0取代。
那怎样提升整体实力呢？他们接着还做了一件非常重要的事。那就是举办了很多场大型的分享会，请优秀的商家来做分享。在这个过程中，本来是竞争关系的商家，开始空前地团结，都纷纷主动分享自己的成功经验。经过这一战，他们团队和商家之间的关系更加紧密了配合更加默契了，装修商家的整体水平也达到了一个新的台阶。
拿到这些成果之后，赵格格才找到公司领导，提出想要和2.0并存的请求。你想，看到赵格格已经做好了这么多的工作已经有成效了，如果让两种模式良好并行，在2.0没有起来之前公司也有稳定的收入，公司领导自然是喜闻乐见的，也就同意了这个提议。
就这样，赵格格带领的1.0业务团队享受到了和2.0同等的流量资源。结果是赵格格带领的1.0团队每年以120%-140%超额完成业绩目标，而两年后，2.0因巨额亏损被下架。也正是通过这段经历，一个有拼劲儿、敢斗争的赵格格，在上海的装修圈儿打出了名气。这也为她后来的自主创业，奠定了基础。
赵格格同学的故事，最打动我的点是，她敢于挑战现状，并且迅速找到自己能做的改变，先干为敬。很多时候，我们之所以被困住，是因为我们已经在内心里接受了这个现状，默认了这个结果，而不敢做出改变。敢于挑战现有的解决方案，并且身体力行地做出改变，往往是破局的关键所在。
王美君：现场
我要为你介绍的第二位同学，是来自西安校区的王美君同学。
王美君同学在她三十九岁的时候，经历了一次非常大的职业转型。她离开工作了十八年的中国银行，成为一家酒店的总经理。为什么有这么大的职业跨度？其实这也是她当时不得不面对的一个人生中的艰难时刻。
这家酒店是王美君的老公投资的一家酒店。酒店开业的前三年，他们聘请了一个职业经理人来进行管理，但是三年连年亏损。三年后职业经理人的聘任合同到期，王美君老公决定自己去干。但这个时候美君的老公生病了，需要住院治疗。没办法，就只能美君自己上了。用她的话来说，这都是逼出来的。
而这一次的挑战有多大呢？在银行工作的十几年，美君描述自己是社恐，和人打交道的范围仅局限在家人和同事之间。而要担任一家酒店的总经理，首先酒店的业务她是不熟悉的，酒店的客人、合作伙伴她也是不熟悉的，其次酒店的员工她也不熟悉，而且都是跟着前任总经理做过三年的员工，一上来对她都不怎么客气。可以说，是处处都无法下手的一个困境。
但是仅仅两年后，美君就带领酒店扭亏为盈。那这一切是怎么做到的呢？美君告诉我，她有一个破局的心法，是一个关键词，叫做现场。
怎么理解呢？用一句话来说，就是所有的管理问题、经营问题的答案都在现场。那具体怎么做呢？我们带入美君同学的视角想象一下，一个外行人接受一家酒店，员工、服务、环境、运营，事情又多又杂，怎么入手呢？
美君同学首先定了一个阶段性目标，那就是先关注人、看见人，和现有的员工打成一片，达成共识。大家都知道，很多酒店的服务员阿姨可能文化程度并不高。美君说的很多专有名词他们可能都听不懂。那怎么办呢？美君的做法，就是天天和员工在一起。观察他们的工作，把问题记录下来。然后在和员工开会的时候，把所有的问题列出来大家一起讨论。
请注意，她不是直接指出员工行为的不合理，而是让大家一起来讨论这样的情境应该怎么做，大家都讨论后，她会引导产出共识。你看，这样的管理方式，降低了说服的阻力，而且员工会自愿去遵守，因为这是大家自己讨论出来的。
世界著名的实业家稻盛和夫先生说过一句话，叫工作现场有神明，表达的也是这个意思。如果你不在现场，你就无法了解细节，无法看到问题的真实面貌，更无法了解这个过程中每一个人的真实想法和诉求。当我们在面对困境的时候，不妨去到现场，相信能在现场找到改变的方向。
龚珊珊：资源整合
最后介绍的这位同学，是来自上海校区的龚珊珊。上海校区的打磨教练哈奇老师在跟我介绍龚珊珊同学的时候，特意说明这是一位掌握四国语言、干什么都成的才女。这一下子就激起了我的好奇，一个人如何做到干什么都成的呢？听完她的故事，我就理解了，这个底层能力其实来源于她面对困境，能理性分析善用资源的能力。
龚珊珊同学其实最早是AI人工智能领域的技术人才，但2012年她从国外留学回来的时候，国内的AI市场还没有现在这么火热，因此她当时误打误撞去了一家保险科技公司，在保险领域一直干了十年。现在，她是一名保险经纪人。
请注意，她的职业不是我们通常见到的那些人寿保险经纪人，她是做财产险的，服务对象绝大部分不是个人而是企业。那她的业务，和我们经常见到的人寿保险经纪人到底有什么区别呢？
大部分的人寿保险产品已经非常标准成熟了，这类保险经纪人要做的是选择合适的产品并做排列组合，给服务对象一个最优的保险配置组合。而龚珊珊这种保险经纪人，则是一种定制设计师。通常情况下，他们会收到来自某个机构在某个特定场景下的保险定制需求。比如有的企业想要买一份保险，来保障仓库意外着火造成的财产损失，再比如马场想要一份保险来保障马匹意外伤亡的风险损失等等。而他们就需要设计出这款保险产品，然后找到并说服保险机构来合作开发。
说到这，你应该能想象，他们的工作是一场多么艰难的说服工作。原因很简单，因为保险公司需要确保赔付率在可控的范围内。而这类需求通常对应到某个细分市场的新产品，在缺乏充分的数据支撑下，保险公司都难以预估测算新产品的赔付情况，会因此而拒绝开发。
那怎么解决这类难题呢？龚珊珊同学的解决方案，就是要从产品推销，变成资源整合，从而实现破局。
举个例子，2020年底，有一个培训机构的校长找到她，希望她设计一款学员外出活动的意外事故险。但当时市面上并没有契合这个需求的产品，于是她根据这类机构的细分需求，打磨出一款新产品，就开始去跟保险机构谈开发。
但在第一轮谈判中，只有1家保险机构愿意尝试性合作，而且因为是新领域新产品，这家保险机构给出的保单定价也偏高。要想把保费降下来，就得找到更多的客户，这样保险公司就能够有更大的保费规模预期，也就能够让每个客户都享受到更低的保费。
初步预估下来，想要拿到理想的定价，至少需要1000个成交客户形成的保费资金池，按照10%的假设转化率，就需要至少一万个商机客户。
那到哪去找这些客户呢？光靠他们几位保险经纪人的一张嘴去覆盖一万人，可能就到猴年马月了，当然行不通。所以肯定得靠渠道推广合作，谁手里有客户就去找谁。
要找到一个细分市场中的1万个客户，碰运气式地找渠道合作，肯定既耗时又耗力。龚珊珊意识到重要的不是加法，而是减法。重要的是要聚焦到那些有资源而且愿意跟自己合作的渠道上。
于是他们列了三个分析维度：
第一个维度是，哪一类的销售渠道可能拥有这样的客户资源，他们跟这些客户资源的粘性如何？
第二个维度是，这一类销售渠道可能有什么诉求或需求？
第三个维度是，我们有什么不一样，为什么他们要跟我们合作？
他们把这三个维度放在一起交叉分析，就会发现，像移动、电信这样的运营商，虽然拥有海量的目标客户资源，但是客户粘性不够，转化率不容乐观，排除。其次，有一类的销售渠道，比如行业协会，需要先赞助后合作，他们没有资金，这一类也排除。最后，龚珊珊团队聚焦锁定在了专门服务培训机构的软件平台。这一类企业，既拥有大量的投保客户资源，又跟客户的黏性很强，有话语权。让他们来引进保险，既可以满足客户需求，又能从这项增值服务中获得一定的营收。这是一个双赢的举措。
就这样，合作达成，龚珊珊他们争取到了第一个同盟伙伴。带着客户资源，他们转头再找保险公司，最终成功开发出了一款定价合适的保险产品。
你看，这就是通过引入外部资源，重新整合，从而破局而出的例子。宁向东老师提到过这么一个观点，他说破局，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变化资源和你之间的相互关系，让自己能够走的通。
好，这就是高研院的同学们在面临艰难时刻的时候，他们的破局之道。像这样的同学，在高研院还有很多。比如深圳校区的从心同学，因为疫情的影响无法举行线下演唱会，后来克服种种困难，她和团队最终推出的TFBOYS七周年线上演唱会，成为了单一平台最多人同时在线观看的一次付费线上演唱会，打破了世界吉尼斯纪录。还有北京校区的端木兵雷同学，他从事航空工程研发16年，航空工程的研制必然都面临着复杂、未知的风险和挑战，但他和团队用系统工程思维，6年建成了世界水平的低速声学风洞，8年建成了世界最大的全机气候实验室，他也成为我国风洞技术的专家。在乘势而上的时候，我们讲战略，讲商业模式，讲管理，但是在逆风飞扬的时候，一个人的专注和坚忍，就格外重要。希望这几位同学的故事能带给你启发。
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