前言：第一次接触“精益”这是在日企公司上班时，最近从事社区工作的同时，对创业非常的感兴趣，于是购买了热门排行榜上《精益创业》这本书，今天聊聊这本书。
一、关于精益
“精益”这两个字俨然已经不属于任何一家企业或人了，它是一种通用的思想方法，英文Lean这个词在Merriam Webster上的官方解释如下（仅作为形容词时）：
1)a : lacking or deficient in fleshb : containing little or no fat
2)lacking richness, sufficiency, or productiveness
3)deficient in an essential or important quality or ingredient: asa of ore : containing little valuable mineralb : low in combustible component —used especially of fuel mixtures
4)characterized by economy (as of style, expression, or operation)
当看完这个英文解释后，发现实在太有趣了，Lean基本就是一种缺这又缺那的贫乏状态，那么如果运用到Lean Start-up上，就是要用一种极简的手段去创业。
精益相关的丛书可不少，要从精益思想的根源学习起也是一个漫长的过程，基本有关的注明书籍可以搜：丰田、精益管理、精益工具、精益思想、sig-sigma等关键字。
二、精益创业的方法论
1、创业或源于冲动，但绝非感性行为。
吸纳每一个员工的知识和创造力，靠不断的测试、学习，再测试、再学习，团队得以以实验速度前进并创新。
2、“开发－测试－认知”反馈循环。
一旦有一个想法就马上付诸实施：先生产出一个自由基础功能的产品原型，推向不同用户，通过他们的反馈，不断改进产品，直到找到你真正的方向。新创企业，最重要的事摸清楚自己的产品是否被需要，以及基于这种产品和相关服务，能否建立一项可持续的业务。
3、以最小化可行产品来争取时间（MVP)
先确定需要知道什么，再用创新核算办法来确定需要评估什么，是否获得了经过证实的认知，最后确定需要开发什么产品进行实验并获得评估。
如何才能确定需要什么？
去听取用户的需求
将目标顾客具体化，尽可能的清晰
以最小化可行产品验证假设目标，以最快方式、最少精力完成“开发－测试－认知”反馈循环。
开发最小化可行产品过程中，放弃对需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。取胜之道要比其他任何人学习得更快。
4、用可执行指标来衡量进度
有个测试和认知，再需要的是有办法验证成果。首先得确定基准线，摸清楚当前状况到底如何，真实数据如何；其次要明确应该达到的理想增长状态；最后，做出决定，到底是转型还是坚持。
可执行指标怎么去判断呢？有三个特点：可执行、可使用、可审查。
可执行，即数据能清楚显示因果关系；
可使用，即报告容易让人理解，并获得收获；
可审查，即确保数据对所有人而言都是可信的。
三、精益创业其实是这样
MVP只是精益创业的思想中的一个方法要点，与其说精益创业是一种方法，倒不如说是一种思想，而所谓思想，就是一种理念、一种应用到各种情况下都会有不同策略的思维方式、一种持续把控方向的道。
精益创业提出了一个很有趣的观点，即新创企业的价值并不在于开发产品，而是创建可持续业务的认知。可以说，整个创业的过程都变成了不断的提出假设、实践验证，再反过来继续调优假设、再次验证，不断循环的过程。创业，不再在于你做出了什么产品，而在于在这个过程中你验证和收获了什么。也可以说，创业对我们而言是一个探索知识的学习过程。在这个过程中，最容易犯错的是对一些细节的误解，例如，判断不是某些经验人士的侃侃而谈，而是以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础的。
过去每当脑中有个灵光闪过，很容易就着急的去动手做了，从精益创业的角度，这种方式缺少了“确定需求”这个重要的环节。在真正动手之前，需要回答这四个问题：①客户认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？②如果有解决问题的方法，客户会为之埋单吗？③他们会向我们购买吗？④我们能够开发出解决问题的方法吗？一旦这里有无法回答的问题，则需要去验证最初的想法。很多人都误以为自己就是典型用户，甚至有很多领导会呛声“难道我不是用户吗”这种没有意义的话。太多的企业、项目习惯闭门造车、把自己的经验当客观真理、把自己对产品的理解当做用户的需求，这种都是懒惰的表现，甚至可以说，当一个企业的会议室里发生着观点之争时，每一分每一秒都是在浪费这个企业宝贵的时间机会。真正应该做的，有且仅有是直面客户，用客户的反馈来改进产品。
在精益创业的思想中，计划这种东西是不适合创业过程的。所谓计划，是在长期稳定的背景下去规划未来。可创业的过程中，有上顿没下顿，今天不知道明天会发生什么，这时候做再多计划都会发现推翻得比计划得更快。盲目的夸张计划的效果，而不去考虑当前企业所处的阶段对企业是肯定无益的，但也并不是说不做计划就是对初创企业的保护。在具体的项目、活动上仍然要做好计划、实施和监控，有时候那些嘴上说现在不适合计划的人，可能是不习惯、不喜欢或者做不来计划而已。可以说，任何方法最难的不是运用，而是找到运用的度，并且让不同思想的人都能形成合力来完成这个度。同样，市场分析时也总是出现两种极端，一种总是“跟着感觉走”，不愿意花时间做分析和战略规划，脑中的灵感一闪过就马上要动手。另一种是不停的做分析和战略规划，总觉得分析得还不够透彻、不够深入，无休无止的调整方案，陷入了“分析瘫痪症”。
四、如何判断成功
什么时候企业才是真正的进入可持续增长了呢？当新顾客是由以往顾客的行为带来的时候。我们往往容易被运营指标所糊弄，当看见客户数、订单数都在指数上升时就冲昏了头脑，而这数据可能是花费了大量的运营费用、补贴、公关费换来的。当这些费用不再消费，数据瞬间停了下来。因此，只有当业务自身能够健康、自然的增长时，才是业务真正成熟的开始。
对创业者来说，真正的成功并不是具体的一项产品或功能的上线，而是学会如何解决顾客的问题。这和前面提到的可持续增长是一个道理。只有当你获得了一种更健康、更自然的增长模式（对个人来说是知识和实证的积累），才能通过这种模式酝酿出更多的可能性，这时候，具体的某个数据、某个产品都只是过程罢了。我个人特别欣赏这种说法，创业的终极目标是学习，其中的产品只是为了学习所采用的一种手段，就像人生的终极目标是发现自我，而我们所做的一切也都只是发现自我的一种手段罢了。当我们不再执着于具体的某个事、某次创业经历，我们能够发现自己所追寻的世界更加开阔、所收获的也比自己所以为的要更多。
五、相关资源
除了《精益思想》、还有两本想读的书是《联盟》、《疯传》希望后续读完也能够分享出来。
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