斯隆用明确的政策和有天赋的高管取代了杜兰特喜想无常的独裁式领导。在50多年里，他重塑了通用汽车公司，改造了它的管理方式。他的主要成就分为两个方面。首先，斯隆创造了一支高度专业化、冷静和精明的全新管理团队，这些经理人根据当时可用的信息来做出决定，而不光是凭借直觉。诚如切斯特巴纳德所说，决策是管理的核心，斯隆是第一位杰出的职业经理人人。“从斯隆的身上我们可以看到，经理首先是种职业， 它客观、不带情感色彩、有着开放的心态。他坚持依照事实，翻阅大量的文件，考虑问题的方方面面，避免刚愎自用、固执已见。”彼得.德鲁克这样写道。《财富》杂志后来进一步评论说：“斯隆不是个兴趣广泛的人，他把自己完全投人到了公司的建设当中。”
“亨利. 福特完成了管理的底层改造，小艾尔弗雷德.斯隆则完成了它的上层改造：他把管理变成了一套高效、可靠、如同机械般的流程。”《经济学人》这样评价。斯隆接受的是工程师教育，以对系统推理、利弊权衡做决策的热爱为动力。他把管理决策从一门混乱而自发的艺术，变成了受商业利益推动的信息流程。他把业余气质(还有一定的乐趣)从生意里赶了出去，取而代之以清醒、郑重的专业精神。
斯隆的第二项成就同样重要。 他创造了一种全新的组织形式， 以管理杜兰特创造的庞然巨兽。斯隆研究组织的成果，便在于确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式。
20 世纪20年代初，组织研究结束后，斯隆把公司分成了8个事业部——5个汽车生产事业部，3个零配件事业部。用50年后的行话来说，这就是战略业务单元了。
斯隆的组织模式赋予了事业单单元前所未有的责任。这方法的中心就是明确每个人的责任。斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解，既不适宜，也无必要。绩效不佳就换掉事业部的管理层好了。就这么简单。出于这个原因，斯隆在选拔人才方面投人了大量时间。如果通用汽车想把自己的根基打好，那么事业部的领导必须达到标准。绩效好的经理获得晋升，直至升人公司总部。
斯隆采取多事业部形式，意味着高层管理者有更多的时间专注于战略问题，经营决策靠线人员制定， 遥远的总部不再插手。这要求连续不断地进行协调。但它的确管用。
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