一：改变股东股权结构
现在情况是股权分散，没有一股独大。虽然不知道细节，但是可以假设四个股东平均每人25%。这个模式的缺点，大家都不愿意全心投入，因为自己做了100%的贡献，也最多获得1/4的受益，对搭便车的行为没有约束。
只有改变股权结构，一股独大，才能让大股东全情投入。
1：改变股权比例的办法
①：增发股份。
如果有人愿意接手，其他人也愿意退出来一部分，则大家估算出该公司的价值，然后计算出想要运行公司的人股权比例必须增加到51%以上需要付出的价值。把钱打到公司账户就完成了交割，其他股东等比例减少股份比例。
②：转移股份，
如果有人愿意接手，也有股东想要卖掉一些股份，那将来要接手的人，就把他的股份买过来，要求买到自己所占比例51%以上。
③：推选CEO模式
如果实在不能变动股权比例，则应该推选某个股东出任全职CEO，CEO的工资必然是比较高的。而其他股东的分红则相应减少，这样也能保证投入最大的人，收益最大。
2：建立规章制度，对有职务要求的股东划分任务。
在做完股权划分以后，其他小股东也都应该有自己的职务，这个团队里面，如果完全不参与经营，只能算财务投资人，财务投资人最多留有10%的股权。因为即使剩下3个人全部成为财务投资人，也只占30%股权，对大股东的激励效果不会减少。
下一步就是对各股东的具体职责划分，并且给股东发工资。如果股东工作不能胜任，则应该扣奖金。
3：对于不任职的股东减少股份。
如果职务性股东没有能力或者意愿旅行职责，应该从职务股东转化为财务股东，转让自己的股权降到10%以内。
二：改变门店股权激励。
1：虚拟股权
门店激励采用的是干股激励，也就是虚拟股权，持股员工只有分红权，没有所有权。
2：确定份额
股权分配多少依据的是我们考虑，多少钱的激励才能留住这个人才。比如这家店年利润100万，这个员工自身的能力需要每年10万才能留下来，那给他的股权激励应该占10%。
3：具体设计
以往的模式是当地业务员要负责开新店+维护老店。
设计的新模式如下：
老店店长可以购买本店5%的干股股份，如果开了新店，老店长培养出新店长，就可以去新店当店长，新店可以参股10%。这样的目的是鼓励老店长走出去，毕竟新店从零开始风险较大。
以此类推，同一个店长如果培养出5个店长，则在最新的店可以获得30%的股份。这里需要考虑的问题有两个
①：如果新店长不合格，怎么激励老店长继续传帮带。怎么防止明明没有培养出新店长，却强行汇报已经培养出来了。这就要求对新店长进行可量化的考核。考核合格才能成为新店长。
②：如果开了新店，却有两个老店长已经培养出了新店长，这时候应该选择谁？可以依照新店长通过考核的顺序。也就是现在还没有新店，就鼓励老店长培养出新店长。
③：如果老店长去了新店，股权应该转让给新店店长，如果新店店长没有钱买，可以问公司借钱。以每年的分红偿还本金与利息。
④：一旦确定店长可以投资的股权，可以考虑采用分期行权的办法。比如第一年只能行权1%，以后每年可以行权2%。以此避免不合格的店长第一年就获得太多收入。
4：区域经理
负责开店的区域经理主要的目标是联系当地的商场，每天更新信息。在不同的区域出差。每开成一家店，给予高额的奖金。由于他们不参与门店的日常经营，因此不应享有股权。
以上设计由于不清楚区域经理和店长的具体工作内容，所以难免有失偏颇。如果区域经理的作用远大于店长，则应该讲股权分配给业务经理。而店长采用提成激励
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