《发现利润区》中文版出版于2002年，估计他的英文版应该发表的更早，如此一本大龄的书，通读完毕却觉得里面的内容在今天来看也并未过时。本书虽然是一本企业管理的书，但是作为一枚PM，却有一种作者的理念是特别像产品设计的一些方法论的感觉，这点非常让我意外。抑或者说这本书才是互联网时代以用户为中心的产品理论的鼻祖，虽然里面的案例大部分都是传统世界500强。
本书全文大的框架主要分为3个部分：
- 1.抛却旧观念，为企业寻找利润区
- 2.企业利润区的22种模型以及案例
- 3.为自己的企业寻找利润区的指南
一、抛却旧观念，为企业寻找利润区
1.错误的旧观念
利润区就是每个企业的【经济领域】，在新的经济秩序下，旧秩序中的两个最有价值的观念——市场份额和数量增长，已经成为最危险的观念。大量老牌的企业在占据的大量市场份额之后却发现自己面向了利润下降的深渊，无差别的市场扩张及占有是否是一份政治正确的企业策略选择？我们是否要进行反思？
领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被诱使去建立过剩的生产能力，增加基础设施，增加人手，以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，于是我们看见了大量死于盲目扩张的潜力的企业
2.以用户为中心
用“以客户为中心”的思维取代那些那种传统的常规的市场研究方式和客户满意度调查。传统的调查方式给予我们成堆的数据，大量的表格，但是却是总是得出不具有操作性的结论。这些虽然是重要的，但却是一种“向后看”的度量方法。即昨天的“决策人”如何根据昨天的标准来评价我们。
伟大的企业设计就像伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似地，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘新的可能，做出更有灵感的选择。
常规的市场份额观念是：
获得市场份额>>利润将随之而来。
创新者的观念是:
客户最看重什么？>>在何处可以获利？>>如何在该处获得市场份额？
对于战略性的客户分析来说，其难度不仅在于认识客户群的不同层次，而且在于使用各种方法将现实的情况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格敏感性、偏好是一个复杂的结构，比任何分子还要复杂。
一个致命的错误：我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象
准确的用户偏好预测十分重要。使用客户群当中一个很小的子集，比如不高于全部客户的 ，便可以做到这一点。这些客户不必是客户中的“先锋”，即最精明和技术最先进的客户。最先进的客户有的时候可以代表未来，而更多的时候却不能。他们是客户群中一个很小的、特殊的部分，不能从他们推断更广泛的市场。我们寻找的是“塑造未来的客户”，而不是客户中的先锋。那些塑造未来的客户在今天的观点、实践、和方案，代表了明天的行业行为的主流。这种对客户偏好的重视增加了客户的响应，促使人们去预测客户的需求和偏好，重新设计游戏规则，以便在市场竞争中占到先机。
3.成功的企业设计是怎样的
一个公司的企业设计包括四个方面的战略要素：①客户群的选择； 价值的获取； 战略控制； 业务范围。公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的。
二、企业利润区的22种模型以及案例
作为一名新的市场环境下的管理人，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像从前那样容易。你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润发生。你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来盈利，为此你将采用哪种盈利模型。
22种盈利模式
1.客户发掘/客户解决方案
公司使用的战略是对客户群进行先期投资。在客户发掘的早期， 投资巨大，因而了解了自己客户的业务特点。然后， 设计出产品，使之尽可能地适应客户的业务需求。这样， 其产品就深深地溶入客户的经营活动。对来企业来说，早期的现金流是负的但几个月以后便骤然变负为正。维持客户关系的费用较低，而客户的“忠诚率”极高。选择客户并对客户进行早期投资是为了留住客户，而留住客户是重要的利润驱动因素。
2.产品金字塔
根据客户收入和偏好的差别，我们可以建立一个产品的金字塔。就像在钟表、汽车、信用卡市场上人们所看到的，这种金字塔到处都有。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用。像斯沃琪公司或马特尔公司这样精明的企业设计者，就有意识地在金字塔的底部建立了“防火墙”产品。这是一种拥有强大品牌、结实而低价位的手表，只具有微利。
3.多种成分系统模型
4.配电盘模型
有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。这种中介业务降低了买卖双方的成本（包括金钱的付出和身心的烦扰），并收取中介费用。
5.速度模型
预测用户偏好的变化，首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀。速度模型）正是试图利用首先改革的优势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润。在其他企业开始效仿之前，产品的溢价将一直存在。
6.卖座大片模式
当新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。(影音、软件行业这种单个研发成本高、复制成品几乎为0的）
7.利润乘数模型
利润乘数模型是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。
8.创业家模式
当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户的要求反应迟缓。这时，规模不经济开始发挥作用，抵消了企业规模带来的成本优势X公司通过重组，将公司分成个利润中心，这些利润中心与客户直接联系，负有直接的盈利责任。软件库公司也已分成若干利润中心，每个中心仅 人左右，这些中心直接与客户联系，实行长度为 天的现金流报表制度.
9.专业化利润模型
所有的企业在初创时期都表现出具有某些方面的专长。这种专长表现为拥有该方面的专业人才。随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。它们介入越来越多的领域，而在这些领域它们并不具有专长。企业销售收入在增加，盈利却在下降。另一方面，通过序列专业化）的增长能够带来丰厚的利润。比如， 公司X通过序列专业化得到发展，即为许多实行集中管理的企业比如，保健部门、保险公司、制造公司、银行）提供计算机解决方案。但它不采取“四面出击”的方式，而是采取有先有后的序列方式。对每一个服务对象， 都建立了自己的技术专长和专家队伍。然后，这些专家再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。
10.基础产品模型
一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型，供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。
11.行业标准模型
可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获利丰厚的现金流。进一步，如果供应商据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素。这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局。(微软的例子）
12.品牌模型
公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。由于品牌产品的价格高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人盈利的主要来源。
13.独特产品模型
14.地区领先模型
一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了地区领先模型）的作用机制。从这家公司的成本结构看出，发生的绝大多数成本是地区性的。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。当它的 个分支机构都成为各个地区的领袖，就会呈现附图所显示的形态。
15.大额交易模型
按照大额交易模型，控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些客户并投资于这些客户。(摩根大通）
16.价值链定位模型
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。按照价值链定位模型，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。(通用电气是个著名的例子）
17.周期利润模型
多行业都具有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。按照周期利润模型）的解释，有些公司比其他公司业绩更好。丰田公司认识到其业务受到行业周期的制约，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的业绩。丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化自己市场地位。
18.售后利润模型
在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。
19.新产品利润模型
新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。
20.相对市场份额模型
在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市场份额。
21.经验曲线模型
经验曲线模型是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。
22.低成本企业设计模型
你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。
三、为自己的企业寻找利润区的指南
1.企业战略管理自查问题清单
下面几个问题是给企业管理人的自查手册，以帮助企业成功地进入利润区。
- 1.谁是我的客户？对于每一位创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。他们的偏好如何变化？谁应当是我的客户？
- 2.如何才能为我的客户增加价值？
- 3.如何让客户首先选择我？
- 4.我的盈利模型是什么？
- 5.我目前的企业设计是什么类型的？
- 6.谁是我真正的竞争对手？
- 7.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？
- 8我的下一个企业设计是什么？
- 9我的战略控制方式是什么？
- 10.我公司的价值是多少？
2.以用户为中心的策略问题清单
以客户为中心企业模式可以更好地为客户服务，可以更好地理解客户经济系统、经营流程和价值链。一个公司只要坚持这样做，最终将找到一个内在的途径，把以产品为中心的企业设计转变为以客户为中心的企业设计。
- 1.我是否已经明确了我要提供的产品？我的生产率是否已经达到最佳
- 2.对于我的用户，我是否抓住每一个机会为他们提供附件、服务和融资？
- 3.我是否利用了关于产品及其生命周期的知识，为客户提供我是否已经建立了一个准确的、量化的客户经济系统模型？
- 4.我是否找到了一个解决方案，可以极大地改善客户经济系统？
- 5.我是否通过提供解决方案的业务，与客户建立一种独特关系，以获得关于客户业务的信息？这种信息能够使我比别人更快更好地理解客户的经济系统和偏好吗？这些系统和偏好将来会有什么变化？
- 6.我是否有机会建立一个有效的首席执行官或高级管理人营销计划？
3.战略控制指数和企业价值模型
那些创新者们的企业设计在创新性、为客户着想、获利能力方面极为出色。他们从客户出发，再向回推演出自己的结论。为了与不断变化的客户偏好保持同步，永远领先于竞争对手，他们每年就重建企业设计。他们的企业设计带来了相当高的销售利润率、利润增长率、资产效率和战略控制力度。
企业价值模型
销售利润率＝息前 由第三方分析 税前利润／销售收入：预期利润增长报告 （如 和投资分析报告） 做出的利润增长率预测； 资产效益＝ （资产现金 应付帐款） ／销售额； 市场价值／销售额＝ （公司股票发行存量× 和现金等价物股票价格） ／销售额。
战略控制强度指南
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