精益创业这本书是一本创业宝典，书中提倡企业进行验证型学习，以最小的成本和检验方式来验证产品是否符合用户的需求。
第一章：开端
创业管理：初创企业往往都不太在乎管理，他们认为传统的企业管理模式会扼杀人们的创造力，初创企业喜欢采取想做就做的态度，避免任何形式的管理。然而不幸的是，这种尝试也以失败告终。因为针对新创企业，我们缺乏清晰的管理范式，而精益创业就是要避免这些失败。
创造一项成功改变世界的业务，我们称之为新创企业的愿景。为了实现这个愿景。企业制定了战略，包括商业模式、产品方案的设计、针对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想，产品是这个战略的最终结果。
何为新创企业：新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品和服务。
第二章：学习
作为一名创业者，最大的烦恼就是公司没有朝着建立成功业务的方向迈进。很多失败的创业者最后只好安慰自己说，就当交了学费吧，然后这些创业者并没有从这次的失败中找到自己薄弱的地方，不清楚自己真正失败的原因。在精益创业的模式中，我们要重建学习的概念。
创业之初，我们需要考虑的问题包括，应该开发什么东西？针对谁？我们能进入并称雄哪些市场？我们能创造出怎样持久的价值，不至于随着竞争而消逝。
学习是新创企业进步的重要组成部分，了解顾客之外的任何努力都可以不要。经证实的认知必须要以从真实顾客那里收到的数据为基础。
第三章：实验
精益创业的方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法，在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证的方法进行验证。
价值假设：价值假设就是你生产出的这个商品或者你提供的服务到底有没有价值，到底消费者会不会为此买单，只有这个假设成立，你才能做这件事情。
增长假设：增长假设是发生在价值假设之后，当种子消费者愿意买你的产品，这个时候你就要考虑，你的产品或服务能不能很快传播开来。
实验也是产品：顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？他们会像我们购买吗？我们能够开发出解决问题的办法吗？
第四章：飞跃
战略基于假设，每一个商业计划都是从一系列假设开始的，在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。
类比与反证，使用类比与反证的框架方法来制定策略。类比就是找到市场上类似的产品，如果这个产品满足了一部分用户的需求，只要你的产品也满足，那么你的产品被用户接受的可能性就非常大。反证就是市场上的产品某方面做的不够好，但是你的产品正好可以弥补这个不足，那么你的产品在市场上也会有立足之地。
现地现物：把战略决策建立在对顾客的第一手的了解上，在解决这类问题时，一定要到现场，自己去看，去跟顾客了解情况，以便根据第一手的信息，作出正确的商业决定。
走出办公大楼：新创企业需要广泛的接触并了解潜在的客户，所以，别黏在办公椅上了，赶快出去认识客户。与早期顾客接触并不是为了寻找确切的答案，而是大致确认我们潜在的客户以及他们的问题。有了这些了解我们可以创建一个顾客典型，将目标顾客具体化。确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策和企业希望吸引的顾客相符。
分析瘫痪症：分析瘫痪症有些像我们中国的成语，纸上谈兵。就是说我们不要过多的去分析，我们应该知道何时停止分析。我们可以用MVP来测试一下。
第五章：测试
最小可行性产品是将产品投入到市场测试，以最快的速度确定产品的可行性。最小可行性产品的目的是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。而且最小可行性产品并非用于回答产品技术方面的问题，而是以验证基于的商业假设为目标。
视频化最小可行性产品，就是用视频的方式，模拟你的产品使用的过程，让人明白产品的效果，就能达到你想要的结果了。
贵宾式最小化可行产品：个人服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。
人工替代系统：在创业初期没有大量的资金的时候，考虑用人工代替系统。
质量和设计在最小化可行化产品中的角色：质量是产品最重要的特质之一，但是对于新创企业而言，如果我们都不知道谁是顾客，我们也不知道什么才是质量。
第六章 衡量
如何实现创新核算：确定基准线，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据，也就是确定基准线。包括转化率、注册率、适用率、顾客生命周期价值等。当你在商业计划内的众多假设中挑选时，先选最危险的假设来测试才有意义。因为如果你把最容易的假设试过了，最后才发现最难的假设没通过，先前的努力就白费了，所以一定要从最难的先开始。调整引擎，调整引擎的意思就是对于基准线没有达到预想的地方进行调整，如果是产品的问题就调整产品，如果是宣传的问题就增大宣传。
对于公司的业绩提升指标一定要确定好，否则就会出现南辕北辙的事情发生，你再怎么努力也不会产生改变。确定好改进的目标后，就要投入一些时间、经历，对要改进的额地方进行试验性的改进，随时观察改进后产品的销售情况。创业者一定要认清哪些指标是对公司有益的，小心虚荣性的指标，与其把精力用在卖弄招数上，不如设法建立可持续的业务。精益生产还有一个看板原则，在自己的公司也可以试着用大白板来建立公司的看板。将公司的项目按开发阶段分类，尚在产品列表中，正在开发，完成以及处于验证过程中。
第七章 转型还是坚持
每一位创业者在开发一种成功的产品过程中，迟早会面临一项重大的挑战，即决定何时转型，何时坚持。创业者常常会用跑道来谈论自己的企业，其实就是指企业要么起飞，要么失败的剩余时间。真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。有的公司在当前的业务上已经很难有所突破，面临转型已是必然，但是为什么创业者迟迟不愿去改变呢？因为转型真的需要很大的勇气。因为，虚荣指数会让创业者形成错误的结论，活在自己的世界中；另外未经失败的人通常很难产生冲劲儿，做出根本性的改变；再有就是创业者往往心存恐惧。转型并不仅仅是一种改变，它是一种有组织有条理的特殊改变，用于测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心。
第八章 批量
当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓批量是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。小批量的方式能完成一件完整的产品，相对于大批量而言，面对万一顾客不想要我们的产品问题，小批量的方式可以让新创企业的时间、金钱、精力的浪费降到最低。所以对于新创企业而言，首先制作一些小批量的产品尽快的投入到市场，再根据市场的反应进行调整，是非常明智的一个做法。
第九章 成长
增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制，可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由老顾客的行动带来的。可持续增长的方式主要有四种：1.口碑相传；2.产品使用带来的衍生效应；3.用挣来的钱投入广告；4.重复购买和使用。
书中还提到了三种增长引擎。黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。使用黏着式增长引擎的公要非常仔细的跟踪顾客损耗率，也叫做流失率。就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比例。病毒式增长引擎就是产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递。付费式增长，它有两种方式可选，要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。
第十章 适应
建立自适应的组织，为员工制定培训计划是个不错的选择，这样有利于建立一个自适应的组织，因为只有把员工当成公司最重要的财产，加大投入的去培养，提高员工的能力。当外部环境发生变化时，员工才会悠然的去处理。公司为了加速增长，精益创业需要一个流程，提供一个自然反馈循环，一旦推进过快就会造成很多的问题。对于公司中出现的问题，我们要尝试着去问几个问题，直到把最关键的原因找出来。因为你问题越多，对解决方案投入越多。当基础体系或流程投资收到效果时，危险的严重程度就会降低，团队又能重新加速。当我们分析问题的原因时，要让每个受问题影响的人都到场，没有到场者可能会成为攻击的靶子。而且分析问题时，最高的领导者要让下面的人知道，这类问题是不能够犯的。
第十一章 创新
创新对于一个企业来说是一件很难的事，因为当企业开到一定的规模，就会出现创新者窘境。对于一个企业来说，当企业内部出现了平衡，不是一件好的事情，因为平衡就会导致创新的缺乏。那么企业如何培养颠覆式的创新呢？不管是新创企业还是企业内部的创业团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权以及与业务挂钩的个人利益。
别被臆想的成功蒙蔽了眼睛！你需要明白的是别人的成功不意味着你也会成功，成功是所有环节的成功，而失败只要一个地方出错就够了。
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