作为一名ICT行业的老兵，曾经与华为合作过，也多次到华为参观学习，后来，也应邀与华为同行沟通过战略、领导力和解决方案销售等主题的能力建设，也应邀到华为大学为运营商学员讲过课。因为教学的关系，也购买和研读了很多华为的书籍和文章。在我看来，互联网公司、华为的成功除了时势造英雄外，最主要的有以下三点：
一、对人性与中国社会的洞察
应该说，任正非是个谙熟人性的高手。先说华为的股权设计吧，偌大的一个公司，即便算上他一家人的股份，与目前大多数公司的老大比，任正非的股权占比都算是小的不能再小。我不知道任总当初是怎么想的。但是，让员工成为股东，参与分红，利益绝对的捆绑的同时，还解决了企业发展所需的资金问题。这点就是对人性的彻底的洞察。很多人知道财聚人散、人聚财散，但是做不到。任总做到了。如果任总对利益没放下，估计华为再高大上的企业愿景和使命都留不住员工的。在一个社会中，大多数人没有富裕过，所以需要满足的是人性最原始的需求：生存与安全。
在一个知识密集型的企业，华为那么超前地实现了员工合伙制。社会主义的全民所有制是不是在华为得到了贯彻了啊。反观现在很多公司，员工的利益根本无法得到保证，老板和股东总是拿大大头。老板老想自己发财的企业，一定是无法长期好的企业。先让别人爽，才能让自己爽的长久，这也是人性。
其次，说说华为早期上规模的销售策略吧。 华为成规模前的销售（当时谈不上市场营销）的成功，就是借力取势。在中国程控电话大发展的年代，华为与还没有政企分离前的各地邮电局的三产公司成立合资公司。甲方的家人为乙方买东西！这就是对中国社会的洞察。
二、抓住了战略执行的命脉
记得有一次我在华为大学为某运营商省市两级领导讲战略与执行的主题，我问了一个问题：战略和执行的关键或本质各是什么？
实话说，当时没有人的回答让我满意。当我说出了我的想法时，带队的省公司副总说了这么一段话：我们学了很多MBA课，但是林老师对战略执行的理解确实让我们耳目一新，真有道理。后来，我在看阿里一位前政委在谈战略执行时，也有类似的观点。战略的本质是关于事。执行的本质和关键是人！只有把人搞对了，才能把战略解决了的“对的事”做对。所以，我们可以看到华为花了很多的钱在提高人的主动性和效率上，无论是任职资格标准、奋斗者为本、引进国际大咨询公司优化与人相关的管理与运营体系。很遗憾的是，我们看到大多数公司的老板和各级管理者，在执行上强调的全是指标及其完成，其他基本不管，好像人可以凭空主动工作。殊不知，真正的执行，源于满足人性需求的基础上的自动自发，而不是简单的考核与管理逼迫。让员工有活力、有合力、有动力，员工才会有执行力。
三、知行合一
100%的务实是华为给我最强力的冲击。
因为是民企，所以生存危机带来的务实使得其采用了聚焦的战略，活好当下是第一要务。心无旁骛做好运 营商的管道业务，确保主业的领先优势（所以华为引进了IBM的业务领先模型BLM），甚至在早期任正非都发誓说华为不做终端。
因为是民企，且是老板一人独大，但是因为真实的利益，他们拥有很好的纠错机制，从不做终端到不做小灵通设备，华为为了发展，全部都破了自己的魔戒。
华为宣扬奋斗者为本、让奋斗者获得利益的文化、 价值观。这些不仅贴在墙上，而且在人力资源政策及其实践中做到了。就像任总说，谁会奋斗？只有有梦想和缺钱的人才会奋斗。所以，华为的招聘更喜欢感召贫困地区的孩子。为什么过几年就会出现华为在合法地让40岁左右的人员工退出？理由很简单因为华为的薪酬够激励人，到了那个年轻的华为人基本是属于不差钱的人。你说不差钱的人还会奋斗吗？实话说，因为薪酬高，奋斗到那个年龄的人基本也身体透支够呛了（其实在我看来，在战略正确下，华为最核心的管理就是有钱拿命来换）。
这才是企业经营管理。企业实际执行的与老板说的、文化强调的，没有脱节。遗憾的是，大多数企业的文化与价值观全是贴在墙上的口号，所以，企业经营管理的结果最多就是演戏，永远达不成想要的目标。
老板舍得、文化务实，关注人性，这是华为成功的三大关键！
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