观书前三个问题：
1.东哥创业遇到哪些转折点
2.遇到哪些问题，如何解决
3京东企业价值观？
读后感
转折点：
1998年刘强东在中关村以卖光碟起家，以“正品”及“低价”“好服务”为核心竞争力，做大做强。
03，04年非典特殊时期，试水电商，从而开启电商创业之路。关闭线下门店，大力发展线上。
07年融资后开始全品类扩张以及自建物流。京东自建物流的主要原因是当时一半客户投诉货很慢，或货摔坏了都与物流相关。当时的物流行业就是那样，你不可能指望行业改变，那就自己做。
211限时达树立用户体验标杆。建立起竞争门槛。
13年京东换logo，把京东商城变成京东，意味着京东不再限于一家零售公司的定位。为未来做金融，物流、云计算留下想象空间。
最近一二十年的所有的创新模式，都跟降低成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能生存发展。
杰夫.贝佐斯 亚马逊总裁 提出“扩张优先”理念。公司越壮大，越能从批发商那拿到低价货物，渠道能力就越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，也就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。
市场第一名的玩家不考虑挣钱，而是选择烧钱的时候，后面的竞争者更不可能挣到钱，也得烧钱。京东的策略是，我是老大，我有钱，你没钱，咱们就耗着，耗到市场不好的时候，你们没钱就得死。
刘强东对电商的理解：渠道赚取自己应得的利润，最求利益最大化会让门槛降低，会有100个竞争对手来和公司竞争。尤其是，当渠道为了利润而用苛刻的政策来占有供应商的利润空间时，很容易诞生新的商业模式和新的竞争者。如果要把公司做成百年企业，必须保有独特的竞争优势，不是向上游要利润，而是通过降低成本和提高效率来提供价值，给上游供应商提供高效率快速低成本的销售平台、消费者数据抓取平台，给消费者提供的最快最优最便捷的购物方式。
问题&解决：
08年资本寒冬的到来，融资经历：有融资的机会的话，一定要抓住时间去做。员工离职，竞争对手拆台，业绩下降，都未必会让公司倒闭，但没钱一定会倒闭。
电商淘宝的生态体系已做得很厚重了，难以动摇根基。
京东vs 新蛋：思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重要。才用“以小博大”策略，尽量自己少赔点，对方多赔点。以自己的小分队去别人家的主力后方放一把火，两边都知道，不要把战场放在自家主业上。
京东vs 当当，当当如何突围？当当采用垄断上游产品资源。图书之战 减低了新用户尝试京东的门槛。京东规模做大后，开始重视用户体验。
价值观：
创始人在战略和用户体验上必须独裁，确保这个公司在用户体验上绝对不糊弄。
一是用户体验，另一件是诚信。
京东的价值观：客户为先、诚信、团队、激情、创新。－－用户体验
京东的倒三角战略
京东的核心竞争力：商品销售预测、仓配一体物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。
阿里理念是让天下没有难做的生意，京东是让生活更简单，切入的角度不同，阿里做的事情是趋向于如何让生意做得更顺畅、便利、快捷；京东则是更偏向于如何让消费者体验更好。
京东希望做品牌商的全供应链解决方案。
引伸
1.深入了解淘宝的生态体系
采销：采销要有全局观，提高整体的解决方案，而不是单针对价格这一点；品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等。
市场营销、供货商、代理商、经销商
物流和供应链，基本能够决定一家零售公司的生死。
供应链－信息系统（业务，工资，客户。。。），物流系统（WMS），财务系统
官渡之战
厂商关系：所有的生意的起点都是厂商关系，有货源的保障才能谈得上促销。
当厂商竞争加剧，停止向京东供货，改善厂商关系的关键是：“你要让厂商知道和你合作的价值，如果能满足他的需求－挣钱、突破销量等，那你对厂商就是有价值的，否则，为什么和你合作？
销售需要产品组合，有些产品是现金奶牛，定价高一些，做利润；有些产品是战斗机，定价低，用来冲量。
市场经济的精髓不在于管，而在于制定规则。
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