距离这份工作结束还有五天的时间。
结束了第二次在上海生活的十个月，再奔回武汉陪我大学同学，同时也是我干哥哥的Mr.wang一起创业，投入传媒行业的怀抱。
最近几天便开始交接。
由于身兼四个职位，所以需要分开交接。
首先是我的本职工作——收益管理
所有的文件与合同的扫描件我进行了整理之后，直接一股脑的甩给了我的经理。虽然他下个月也要离职。
然后也承诺他，尽量在走之前将我的工作做成流程图交接给他们
这个事貌似没有什么问题，顺利交接完了。
然后是供应商管理
结果这个部门是总监强行安给我的，因为没有人就让我兼带，结果后来因为他们自说自话的要在没有任何审核备案的前提下引进项目，导致了大面积盲区没有供应商接洽，当时一瞬间压力就压倒我这边，我带着缓不过来的懵逼劲做了回复，结果还有人跟我大吵大嚷说你们供应商管理部干嘛的云云。
所以，截止到现在供应商管理部依然被搁浅，但是我也有针对这个部门制作相关的文件，也为后面的人留下了要做些什么事的计划。
绩效管理——CT小秘
还有一个职位，正好在前几天公司发布的新版专员级绩效方案中给了一个专业的职位名称叫CT小组秘书，其实没有这样的职位，也不是公司发工资的岗位，只是为了能把绩效的事统筹处理与提交，绩效部找我对接。
因为其实公司里，专员一直是没有绩效的，从年初开始，我为分公司的同事做方案提审批，总部的部分被无情的剥夺，没有体现在方案中，同时我知道就在下半年即将按照全公司所有的职能部门统一方案也会审批，于是提前开始邮件公布模板，要求各部门设计考核纬度与分值分配等事项。结果遭到其中一个经理的质疑与私自调查，并欲在办公室里公开给我难看，结果被我无情的怼了一顿，恰好他部门的同事认为这样的领导不为自己争取反而带着一种剥削的心态做事，非常的愤怒，于是他腹背受敌，就乖乖的按照我的要求交了。
只是平时没有什么感觉，如今我办妥了所有的手续，准备离开这个公司的时候，所有的同事都为这件小事由谁接手犯了难。
流程发展中心
最后一件事，我的接手也是巧合，由于我负责账款管理，在分析了公司的营业数据之后，发现了一个问题，就是我司在对账的到开票的过程非常非常的长，于是我询问了分公司的同事，了解了客户对账与开票需要两个流程，基本上节点相同且繁杂又冗长。于是我提出了修改这个协同流程，结果在我开始做的同时，集团也组建了流程发展中心，专门为集团工作流程的优化服务的部门，在流程中心的要求下，我成了专门的流程负责人。
由于正好最近流程经理在上海为我们楼上兄弟公司项目流程进行梳理，我就去和他面谈了。
原本为了我的下一任接受人培训开放的兄弟公司的培训，我发布消息后，爆炸式的报名了十几个人，唯独没有我们部门的人。我跟他说明了这个情况，并将我要给他交接的项目进行了详细的说明。
后来又提到还未确定的对接人，流程经理说有跟我们总监沟通，但是总监的回复是，他还是需要在物色一下人选。
看来还是不知道选谁好啊！
总结：
由于绩效的事，我本着当一天和尚敲一天钟的原则，即便在交接的时间，还是第一时间将公司发布到我邮箱里的绩效方案转发公布，并要求确认相关事项，但是超过截至时间一天依然无人回复，于是我去掉了其他部门的人，在本部门人中加大字体回复了，问他们是否不需要参与绩效奖金，然后就有一位经理回复了，但是总监出差，依然没有看到回复。
关于流程的事，我虽然曾不止一次的提出过，希望其他的同事可以稍微学习一下，这样即可以在将来能够完整对接，又可以让同事们在流程的事上更多的参与讨论。但是总监依然没有给予明确的要求，导致现在他自己都不知道该怎么办。
虽然总监对于替代我的人非常的烦恼，但是我心里却在笑。
我曾看过一篇文章意思是对付要离职的人，要在他宣布离职的八小时内宣布接替工作的人，然而我提前了半个多月提出了离职，但是截至目前，总监依然面对各方面的人员对接问题束手无策。并不是想嘲讽他，只是想告诉每一个管理者。
人员的培养与储备永远都是不能停滞的日常。
不积跬步无以至千里，无论你想做多宏伟的目标与项目，都不能忽略脚下的每一步。
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