竞品分析，这是第一轮 MVP，Paperwork 的第二讲。
顺着上一讲，我们理解了用户之后，就要加深对已有的解决方案，也就是各种竞品的理解了。
每个人做产品创新的时候，都会分析现状，其中的很大一块就是分析竞争对手，我们把这事儿称作竞品分析。
竞品分析的有效思路
从创新最简单的思路出发，先搞清楚问题，再搞清楚解决方案。通过“问题”和“方案”这两个指标的异同，来界定竞品生态的组成。
对于问题和方案的异同，我们可以用象限概念来帮助理解，把与自己产品有关系的潜在竞争对手分为四大类：问题同方案同、问题同方案异、问题异方案同、问题异方案异。
问题同方案同
这是直接竞品。传统的列表格分析只适用于直接竞品。
打败 Google 的不会是一个搜索引擎公司，打败微信的也不会是另一个微信。
这个意思就是说，直接竞品的厮杀通常是渐进式的创新，此消彼长，但很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手按在地上摩擦。
问题同方案异
从这一种竞品开始，都是间接竞品了，用不同方案解决相似问题的产品，往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。
做竞品分析的时候，对这类竞品要特别关注，它们可以帮助你透过解决方案本身，更深刻地理解用户需求的本质到底是什么。
问题异方案同
这类产品，是我们学习的对象。
不过，如果这样的产品存在跨行业迁移的可能，那就也是广义竞品了，比如京东原来只卖 3C 数码，积累了用户和基础设施之后，卖起书来一点都不比当当差、星巴克原来只卖咖啡，2019 年也推出了茶饮料。
问题异方案异
这类产品为什么会成为竞品呢？有两种可能。
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你们占用了相似的不可再生资源，比如时间、金钱、人才等。用户的时间是有限的，要不花在这里，要不花在那里。
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还有一种问题异方案异的竞争对手，可能来自你产品产业链条中的上下游。任何行业里的某个角色，如果做大做强了，都很可能忍不住要占据产业链条里更多的位置，以获取更多的利润。
以上就是一个产品的竞品生态环境的主要构成。
广义的竞品
只要两个产品的目标用户是同一群人或者组织，那这两个产品在某种程度上都会形成竞争关系。
当然，竞争与合作在这个时代是可以并存的，竞争不是你死我活，也可以是互相成就。所有的广义竞品一起，组成了一个跨公司的产品矩阵，共同服务着某一群用户。
当你的认知太过局限的时候，很多选择根本不存在，也就很难设计出更优的解决方案。打开对广义竞品的视野是产品创新的第一步，是非常关键的。
其实用户的选择非常多，你的产品要被用户选中，并不是只有一两个对手。
假如一个创业者说没有竞争对手，90% 的情况下，没有竞争对手的原因是因为市场不存在、需求不存在。剩下 10% 的原因，是因为创业者把竞争对手理解得太狭隘了。
竞争对手不仅仅是哪些很相似的产品、或者解决相似问题的产品，竞争对手其实是一整个生态，它们共同服务着你的用户。
可以去回顾上一讲的内容，结合对用户的理解，去了解更多的用户故事。了解用户每天在相关领域下的各种所作所为、所思所想后，才能帮助我们更全面地发现竞品。
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