导语：
17年顺丰（控股）有限公司正式在深交所A股上市，此时的王卫身价超过1000亿。王卫曾经说过：不要和员工谈梦想，让员工挣到有面子的钱才实在，而就在这一天，他确实实践了这一句话。上市当天，王卫向在一线奋斗的40万名快递小哥总计发了14亿元的红包，人人有份，最低都是1888元起。
顺丰快递，作为国内快递行业中的知名企业，向来被赋予同行内工资福利待遇好，快递员配件少这样的正面评论，而顺丰总裁王卫，曾被马云称为“最佩服的人”。
王卫在谈到员工管理时说，对于管理几十万人的公司，我没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。快递员是顺丰的核心资产，也是最可爱的人，他们日复一日地送包裹铸就顺丰物流帝国。所以我们要对快递员保持尊重。
管好20多万员工的方法，我是用一种“土鳖式“的管理方法，即回归到人性上进行管理。
顺丰总裁王卫先生去年有新闻报道表示，顺丰拟增加2361万元为一线员工加工资。站在老板的角度来考虑，是体会到员工们天天奔波劳累的奖励，这，也是一个老板应该做的事情。一时间，很多网友纷纷表示自己也想要去当快递员。
不过，涨工资这是好事，但很多快递小哥却高兴不起来。因为，看上去2361万很多，但平分到个人头上却没有多少，加上很多人对这个行业抱怨不已，又谈何开心呢？那么，为什么加了工资依然不开心呢？平均加薪？还是该按劳分配？今天，我们就一起来聊一聊如何来给员工加薪那点事情？
回归到人性上管理员工
曾经顺丰总裁王卫的朋友圈一度刷屏，一位快递员被人掌掴，总裁在朋友圈放狠话：“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”
如果回看顺丰总裁的演讲及讲话，可以看到王卫一贯的观点：一线快递员是支撑顺丰的基础，是顺丰集团真正的核心资产！
如果你觉得只是因为顺丰快递员的工资高，所以导致他们会有这样的敬业与尽心，你可能错了。物质上的激励只是一部分，精神的激励同样必不可少。
让管理产生绩效，最终体现在员工的成长与工作成果中。人是最重要的资源，而员工的绩效是由管理者设计的，只要管理者了解到员工的长处，且尊重员工，并能够按照其长处设计其工作和职能，绩效会自然得到。
顺丰的激励特色
顺丰的快递员也真是很拼，出了事情不慌不忙，回去还是要继续送快递。
为什么？很简单：给基层中层的待遇，享受高层的荣誉。
他们是怎么做的呢？
让每个快递员自己做 “老板”！
承包：每个快递员在城市里有自己的片区，别人不会来抢你的，这样你就会稳定的收入。
计件：就是我们HR熟悉计件工资。在顺丰：一个快递员收一个快件的同时规定派两个快件，这样可以两头赚。
上不封顶：对于快递员来说，你送的越多收入越多，上不封顶。
用最简单的加法为员工带来收益，同时也为企业带来收益，这是顺丰最简单的公式。
用绩效激发员工：人性需要什么你就给什么
在尊重员工，尊重人性的前提下，绩效制度的设计就是水到渠成的事情：人性需要什么，你就给员工什么。
员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。这就是绩效制度最原始的样子。
尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。
我并不是百分之百的赞同用刻板的机制管理员工，我觉得自己平时舍得下，也有一股狠劲儿。
增加可能出现的偷窃成本，是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件，我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。
人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。
在这样的绩效设计原则下，顺丰员工的内驱力被激发，企业业绩自然就来了。过去的18年，顺丰营业收入909.43亿元，同比增长27.60%，远高于快递行业整体收入增长水平。
在我看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。人是过不了自己的心魔的，在这个意义上，任何一个竞争对手，都是我修行、修炼提升的对象。
打造员工执行力；从薪体系设计开始
如何让员工死心塌地的为你干？
员工为什么要留在这家企业发展？
看完顺丰的薪酬体系或许你也有了这两个问题的答案：从人性出发，精神上重视，物质上激励，员工的执行力和归属感自然就来了。
企业经营的目的是利润，但离开了员工，谁来创造利润呢？
一位出色的企业管理者，必然懂得激发员工为企业创造利润，而在激发员工这件事情上，关键还得看企业的薪酬体系。
绩效激励做到位，员工动力自然足
不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会订很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。
企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
有些企业还在使用固定薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。
固定工资不破，员工的动力从哪来？
业绩下降，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？
薪酬的激励性与公平性如何平衡？
员工要安全感又想加工资如何同时实现？
传统薪酬模式最大的特点和缺点是：
1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率小。
2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。
3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。
4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。
1、正激励少，负激励多。
点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；
点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。
3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。
举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。
点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。
这里给大家介绍一种强大的薪酬绩效机制：
KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。
KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
案例分析：
在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。
在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！
一般情况下，在KSF薪酬模式下，员工薪酬越高，员工工资费用率反而会下降，真正实现，员工收入越高，企业越赚钱！了解更多薪酬全绩效的设计方法，欢迎通过评论或私信与老师zwwjx66取得联系，可以给你分享更多的学习资料和答疑解惑
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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