1、什么是团队型领导？

我们脑海中，常规意义上的领导，不是身着中山装的某政府部门主任，便是微距高位的主官一把手，但是转身一想，这似乎太狭隘了些。现在，出现了一个全新的词，叫做「团队型领导」，其核心模式是：把权力从一个人或少数人手中配置到多数人手上；把权力从管理者手中配置到工作者手上。

领导模式需要改变

2、为什么要学习团队型领导模式？

CEO作决策的三个障碍：

①有效搜集信息（员工越多，难度越大）；
②及时处理这些信息，并形成正确的决策（要求领导人的专家能力非常可靠，且持续高效）；
③完善的监控体系，用于有效监督任务的落实（要求任务本身可量化、好评价）。

以上三个障碍是循序渐进的，对领导层来说三项能力缺一不可。

当团队规模不大的时候，采取常规的领导模式就能解决以上三点问题（专家能力本身就应该属于领导层的基本能力）。随着团队成员的增加，搜集信息和有效监督的难度逐渐加大，连锁反应将导致领导正确决策的概率降低。但此时完全可以凭借优秀的制度设计，对原有的领导模式进行补充，确保信息顺利上传下达，实际上，这也是大多数的、平庸的、一般的公司所采取的措施。

改变，意味着陌生，意味着恐惧。知道这个道理还愿意主动求变，只有一个理由——公司遇到危险，或者是在可预见的未来内会遇到危险——这需要超越常人的智慧和勇气。

改变从来不是易事

3、团队型领导模式的真实案例有哪些？

Supercell的Ilkka Paananen和海尔的张瑞敏就是不一般的领导者。

团队型领导模式有两种不同的形式：

①有一个牵头人，团队成员更多地介入；
②没有牵头人，权力完全交给团队成员。

Supercell就直接采取了后者无牵头人的「全体共治」；海尔更加极端，将八万人的企业拆成2000个「创业小微」团队，每个团队直接面向用户自主管理，而不是面向上级负责。

在张瑞敏眼里，日本企业的阿米巴只是在上级给定的课题范围内创新，是面向上级的组织形式，和传统企业管理并无二致；2007年得到美国管理学界认可的「全体共治」模式也处在探索中，且遇到了不少问题，张瑞敏认为之所以遇到问题，是因为「全体共治」模式并不像海尔，让小微直接面对市场，自己去独立经营。其实，可以认为「创业小微」是前文没有提到的，全新的团队型领导模式。

注重企业管理创新的优秀企业家　张瑞敏

4、「创业小微」模式能成功吗？

我个人其实挺期待海尔的这种模式能够得到市场认可，原因如下：

①每个小微其实相当于创业团队，风投、团队成员、海尔集团都会参与投资；
②团队成员用真金白银投资自己的小微，为了生存必须卯足劲做出好产品；
③小微在海尔这个平台上运行，一定程度上降低了相较于其他独立创业团队的人力、财力风险；
④海尔集团作为小微股东占有一定的股份，同时要求小微向海尔要的战略方向演进。

如此观察，小微有一点类似于小米生态链企业，「创业小微」模式最终真可能会孵化一大批海尔生态链企业。

那么，海尔为什么要选择这种看似及其先进又风险巨大的管理模式呢？

张瑞敏说，「海尔这种组织型式，是根据互联网带来的挑战和机会所进行的变革的结果，海尔遇到了一个非常大的挑战，如果不动一定会死亡，与其坐以待毙，不如奋起一搏。」与此同时，他又说，「有人说我是海尔的舵手，错了，我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。」

主动改变，是为了避免死亡。诺基亚没看到智能手机时代对公司原有业务的颠覆，微软没有看到移动互联网时代对PC业务的冲击……海尔却在互联网浪潮高高冲起之时，看到了可预见的未来内的致命危险，雏鹰断翅，壮士断腕，这需要超越常人的智慧和勇气。我希望海尔成功，也是因为想再亲眼认证一个时代的英雄。对了，张瑞敏认为自己不是海尔的CEO，而是组织设计师。

未来的组织中，存在越来越多的团队合作

5、未来的组织中，存在越来越多的团队合作，如果真的到了该采用团队型领导模式的时候，该如何建立「团队领导力」？

个人认为，要点有三：

①从CEO到组织设计师，制定团队型领导的规章，把权力从一个人或少数人手中配置到多数人手上，把权力从管理者手中配置到工作者手上；

②适当控制团队人数，避免因团队人数过多导致组织效率严重下降；

③每个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位上的牵头人，避免没有人对问题负责，组织失去稳定性。（从这一点也可以看出，团队型领导其实意味着两个隐藏的要求——团队业务本身具有极大的吸引力；团队成员自身具备较强的进取心。）

通过这一讲的学习和思考，再看宁老师在开课时说的那句话有了更深的体会——「未来管理者的角色定位的改变——从发号施令的指挥者逐渐转变成支持者和协调者」。也只有如此，才能让最聪明的脑袋出主意、作决策，而不是最有权力的那个脑袋。