本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：左谦
正文字数：3000字
人，必须有些经历，有些触动，才会成长，才能成熟。
回想我工作中的第一次拍案而起，是在一次预算会上，我和财务负责人发生了激烈争吵。
之后，总经理和我的单独对话，让我明白，作为高管团队的一员，应具备怎样的角色感和成熟度，与其他高管和而不同。
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外招的财务负责人
10年前，公司要发展新业务，我被调去负责人力资源工作。
当时，我们以外聘为主，快速组建了新业务的高管团队。
财务负责人A总就是其中一员，虽然她在之前没有做过财务负责人，但经历多元，在国企、外企、民企都工作过，而且比我和W总（新业务的总经理）都要年长不少。
新业务发展有很大的不确定性，我们当时也难以吸引有财务负责人任职经历的优秀候选人。
考虑到新业务发展初期，很多工作高管要亲力亲为、“双手沾泥”，我们就邀请A总加入了。
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“短命”的三版预算
A总加入不到半年，负责牵头预算编制。
当时，我们新业务营收虽能养活团队，但日子不算好过，人工成本自然就成为了财务“拧毛巾”的重点对象。
A总下发了预算模板后，我组织HR团队忙乎了一周，完成了第一版预算。
按计划，高管团队将在周一召开预算讨论会。在这之前的周五晚上，我接到了财务负责人A总的通知，预算模板要改，要从“权责发生制”改为“收付实现制”。
于是，周六HR团队又花了半天，修订完成了第二版预算。
没想到这个版本的寿命竟没超过24小时。
周日傍晚，我再次接到了A总的通知，她要求把职能人员的人工成本都摊到各个经营实体项目中去。
当时，我们大量项目处于筹备期，是强职能弱项目的组织架构，如果将职能人员人工成本摊到各项目中，会和实际业务情况不符。如果一定要摊入，我自己在Excel表格中做几个公式，按某些规则分摊计算即可，不用劳师动众让HR团队周日晚上加班挑灯夜战。
我和A总说明了情况后，没有得到明确回复。
但时间不等人，于是，我自己花了半小时，做了几个公式，刷新出了第三版预算并提交备用。
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预算谁说了算？
周一的预算会如期而至。
当我踏进会议室的时候，就感觉氛围不对。
会议一开始，A总就脸色铁青，开始问责：“HR为什么不按要求编制预算？”
我把我的想法在会上说了说，当时也是嘴欠，还加了一句：“我们做预算还是要尊重业务实际，否则会变成数字管理游戏！”
这句“上纲上线”的话彻底“点着”了A总，她怒言：“预算谁说了算？你得听我的!”
我当时心里也充满憋屈——为了“数字游戏”，折腾团队周末加班，这种事情我不认同。
那时的我年轻气盛、血气方刚，直接拍案而起，吼道：“你只是牵头预算工作！你不是我的上级，我向W总汇报，我凭什么听你的！”
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一脸“坏笑”的W总
读到此处，你一定会好奇，W总会如何表态？
作为新业务的总经理，作为我和财务负责人A总共同的上级，他不应该第一时间出来主持大局，把事情掰扯清楚吗？
当时的我，虽然怒不可遏，言辞激烈，拍案而起，但我的目光时不时投向W总所在方位。不仅是我，其他高管的目光投向和我相同。
然而，让我颇感失望的是，W总只是在“坏笑”，他没有表态，甚至没有丝毫意愿去了解是非曲直，还不如个好奇的吃瓜群众。
最终，这次预算会因为我和A总的争吵，因为我的拍案而起，因为W总的不置可否，草草收场。
散会后，W总发信息给我，说傍晚想当面单独聊聊。
我只回复了一个字——“行”；这个回复，表面上是干脆，其实是不爽！
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天赐的礼物
傍晚之约，是在预算会结束的2小时后，我也冷静了不少。
会面地点在一个洽谈室，W总刻意没有选择在他的办公室。现在想来，这个安排很细心，如果在他的办公室，就会显得有点过于正式，就容易变成“汇报情况”而不是“聊聊”。
W总还是那副笑容。下午我怒不可遏时，感觉他是“坏笑”；傍晚我心情平复了，就不再这么觉得了。
W总笑着说：“来，我们聊聊发生了什么？”
虽然我在之前会上已大致说了事情的原委，但这种让我憋屈的事情，再说几遍都不够痛快。
等我把事情的前因后果用正常语速说了一遍（之前会上因为情绪激动是1.5倍语速），W总笑着说：“我俩默契合作挺长时间了，你对公司情况也都很了解，高管团队也是你帮我一起组建的，一直以来你也很有全局视角；如果你站在我的角度，你建议我应该怎么做？”
W总的前几句入我耳时，我心里暗骂：“别给我戴高帽子，太沉了，咱脖子软戴不住”。但是最后两句“如果你站在我的角度，你建议我应该怎么做”，着实点醒了我。
W总应该批评财务A总，质疑她的工作方法？
还是应该批评我，要求我注意沟通方式和情绪管理？
还是应该各打五十大板？
……
似乎，上面的几种做法都不是我要的答案，我只是情绪无处消解。
那刻，我感觉，我就像幼儿园的小孩，和别的小朋友闹了矛盾，跑到老师那告状或倾诉。
我开始觉得有点羞愧了，都是成年人，却还是幼儿园阶段的心智。
我沉默了，迟迟没有回答……
W总接着说：“也许，A的加入就是上天给我们俩的礼物。让我们提前磨练，让我们未来能够和各种风格的外聘人才合作，这样才可能把新业务发展起来。”
这几句话触动了我，W总说的是“给我们俩的礼物”，不只是说我，这也是W总对他自己的提醒，W总和我一起面对。
的确，W总说得对，风格是否被我们欣赏和接受，不能成为我们选择团队成员的首要标准，他/她能否为团队和公司带来战斗力和价值贡献，才是关键。
从这个角度出发，我的心结被打开了，我拍着胸脯向W总承诺，关于预算，我后续会主动和A总沟通，我会充分表达我的建议，但最终会遵从财务的具体要求完成。
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写在最后
过去这些年，很多年轻人（像我10年前一样）被时代机遇推上了企业的关键岗位，承担重要职责，“小马拉大车”的情况很普遍，挑战和机遇并存。
年轻高管要体现出超越其自身年龄的“成熟度”，要有站在一号位视角的“角色感”，才能在高管团队中与不同风格的高管“和而不同”，才能不辜负好机遇。
很多年轻高管“成熟度/角色感/和而不同”都有不少改进空间，具体表现为：
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和其他高管之间是“孩子vs孩子”的合作模式，就会常常进入“我对你错”的争辩，甚至进入情绪对抗。
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和一号位之间是“孩子vs成人”的合作模式，频频向一号位举手，寄望一号位做裁判“主持公正”，却内心是希望一号位认为自己全对，认为另一方全错。
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即便最后自己理亏不对，也寄望一号位做“心理按摩”。
如果这样的话，高管就容易：
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以自我的感觉为中心，而不是以公司的发展为中心。
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跨部门协作时缺乏双赢思维，只能被一号位领导，只能领导别人，不能被别人领导。
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不能以开放的心态接收反馈，无法听得进不同意见，不能包容与自己不同的能人。
此外，关于“和而不同”，后来我读到房龙的《宽容》，其中谈到：宽容是一种能力，具有“宽容力”的人才能够接纳整个世界；不宽容的根因是存在认知盲点，导致观点无兼容性。就像“盲人摸象”一样，如果你是个明眼人，你能看到大象的全貌，你就不会对只感知到“局部”的“盲人”不包容。
财务负责人A总之前较长时间都在机制成熟、管理完善的项目型的公司工作，她对业务起步阶段的强职能弱项目的组织形式体感不足，是她预算方式选择的根源。而我当时也轻视了这方面的原因。
W总当时的两句话“如果你站在我的角度，你建议我应该怎么做”、“上天给我们俩的礼物”我至今记忆犹新。在那随后的2年中，我们陆续引入了更多的外部高管加入和融入我们，帮助我们把新业务成功的发展为集团公司第二大战略支持点。
在过去的几年中，我在首席组织官，作为顾问服务并近距离观察了不少高管团队。当客户企业的高管团队遇到类似或相关挑战时，我会把我第一次拍案而起的故事分享给他们，希望对他们理解“角色感/成熟度/和而不同”有帮助，希望他们成为真高管，希望他们的团队成为真高管团队。
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