KPI考核，并非人人可考；基于战略的KPI考核，往往成为一句空话
基于战略的KPI考核理念，十多年前北大纵横咨询公司出过一本书，咨询公司的工具书权当一种思维的借鉴，但实操甚难。
企业战略、企业文化，不论企业规模大小，所有老板从创业初期都喜欢挂在嘴边，漂亮的战略地图往往成为墙上装饰，很多绩效考核指标其实与战略毫无任何相关性，可90%的老板、或者95%的HR都会说我们要用KPI考核，我们要基于战略做KPI考核。
可现实，KPI考核真的适合所有人吗？KPI考核真的可以基于战略吗？
何谓KPI:关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
我作为HR的从业经历中，接触过很多KPI的方案，设置过很多KPI指标，最快一次20时小时内设置出30个以上中层、基层岗位的KPI指标，全部指标都基于企业销售目标、成本管控目标、财务控制目标、团队建设目标设计，全部遵循了SMART原则，企业老板看了这些KPI指标非常满意，可又有些不解的提出：为何没有高层的KPI指标？
高层KPI指标应该如何设置，很多HR用过平衡记分卡以及最老的360度考核，据我了解，如果企业的人力资源机制够健全，考核维度可以从多元化提取数据，最终大致可以考核到销售目标和成本控制目标；然而，大部分中小型企业，特别二三线城市很多企业的人力资源架构本身只属于传统的人事管理，HR的工作范畴相对狭窄，没有比系统的绩效考核思考，那么对于高层的考核只能流于形式。
在设计高层的考核指标时，我认为除财务指标量化考核外，其他更多是软性指标：组织能力的总体提升性、员工效能的总体提升性、团队人才配置适合度等方面进行考虑，这些软性指标一经管理层讨论众说纷纭，反对票大于赞成票，那么高层、中层、基层的考核方式都是以偏概全的KPI吗？高层一定也要做KPI考核吗？
某日，听到喜马拉雅的“湖畔三板斧”节日，马云谈到战略、谈到KPI：“战略是你落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么？这才是战略落地，调整了谁、调整了什么组织。设置KPI是艺术，不是科学，不是说今年50个人要完成300万的任务，就把这300万平均分配下去。KPI的设计要结合战略，对高管没有KPI，中层、基层员工应该有KPI。高管应当考核软的东西、虚的东西，应当考核企业使命感、价值观、愿景、组织变革、人才引进、人才处理。战略的前三板斧使命、愿景、价值观；后三板斧是人、组织、KPI，这叫战和略的合一。”这段话吸引我购买了这档节目，同时也让激发了我重新思考：对高管需要考核吗？考核什么？以何种方式考核？
目前，很多企业的使命、价值观、愿景，在战略地图中只是几句空洞的话，只是很多悬挂于墙上的美好用语，要完全参照马老师的建议做考核显然不适用。那么以己拙见，我认为企业三个层级的考核应当有所区分：
1.基层人员考核
直线职能制的管理方式，通过梳理清晰的岗位职责，从职责中结合企业总体经营目标，进行指标提取，对其工作职责的达成结果进行量化考核。
矩阵式的管理方式，通过在矩阵中的工作结果、工作配合度进行指标提取。
2.中层人员考核
直线职能制的管理方式，通过个人职责、分管团队的工作任务达成情况、财务控制、团队效率进行考核。
矩阵式的管理方式，通过在矩阵中的工作任务达成结果、团队协调配合效果、领导能力，以及个人在各矩阵担负职责的工作结果进行考核。
3.高层人员考核
从以下几个方面评定考核指标：
（1）应对客户市场变化中，提出策略的执行效果、应急速度；
（2）人员能力提升情况，半年度/年度团队整体绩效的提升情况；
（3）人员的主动淘汰情况，半年度/年度绩效面谈及绩效改进后，对不适岗人员的淘汰率；
（4）企业经营目标的执行情况，各阶段的市场占有率、销售业绩、成本控制等；
（5）团队凝聚力，员工满意度、工作饱和度等。
又到年终考核，各企业都有一套健全的考核体系，抛砖引玉，希望能与更多对绩效考核有兴趣的朋友一同探讨！
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