前言：房地产现在正处于政策的调控期，也处于行业的转型期。轻资产与重资产的结合，资金与资本市场的结合，产业地产与内容的结合，线上与线下创新的结合构成了房地产新的架构。从战略的角度来说，房企、房地产行业开始进入多元、共赢、开放的格局，更更重要的是房地产行业进化有四个方面落脚点，即看大势、算大账、抓本质、等惊喜。
未来3-5年内市场存在一个窗口期，中小房企能否拿到一张“入场券”是关键。规模一定是一个生存权的问题，只有达到相应的规模才能生存下去。房企些除了传统的销售型的物业之外，还应做一些内部的调整。不仅要寻求自己的细分优势，还要主动求变。
从房产到地产，从B2C到B2G，B2G市场刚刚启幕，有大未来。C端指消费者，要的是房；G端政府端，更明确的要的是业，脱虚入实说白了就是实业。房地产行业由B2C向B2G转变主要体现在三个进化上，伴随着B2G市场兴起，房地产市场从封闭走向开放，从三元（钱地人）走向多元……逐步走向“多元、共赢、开放”，而这是任何一个行业进化的必然方向。
1、政策分析
房企终极转型是为了顺应行业的发展和国家的需求，房企主动打开自己封闭的模型，开始加产业、加资本要素。房企要学会算大账，不仅仅招商引资环节对房企是有价值的，土地熟化也有价值，包括传统业务的价值、产业投资的价值都有待关注。房企不管做B2G哪一类，产城、产业园、PPP、特色小镇、古镇开发，归根到底在于资源，整个的社会资源将进入优化重组、价值重构的阶段。
从政策层面看，长效机制在加快，主要分为土地改革、金融改革和税制改革三大机制。从国家层面看，宏观上，城镇化的持续推进，城市的更新和居民的消费升级，是房地产发展的三大动力；微观上，存量房的激活与运营，新房与产业互动的交融，投资金融的创新与转化，服务业与地产全面的激活与升级正成为行业发展四大机会。从企业层面看，金融能力、投资能力、趋势的把握能力是投资商的核心能力；产品能力、管理能力、规模能力是开发商的核心能力；产业能力、服务能力和创新能力是服务商的核心能力。
未来地产公司发债、发股都比较困难，未来发REITs做融资相对简单。REITs具有低相关、低波动、低风险、高收益的特征。国内的资本存量是远超过美国的，空间非常大，中国如果推REITs，一方面是解决投资端的问题，未来养老金的入市需要对应的资产标的；模式重构，从能力建设到资源获取。
在这样一个关键的时刻，企业如何从战略的高度去理解经济发展，把握行业的脉搏，合理规划企业发展的方向是非常必要的。
2、资源致胜
现在房地产行业中最核心的资源是人才，特别是核心岗位的一把手人才，他们是自带资源的。现在行业资源的争夺愈演愈烈，业规模不断聚集，行业的门槛也越来越高，又回到了资源获取的阶段。资源和能力是互为一体的，能力强可以获取更好的资源，更好的资源可以创建更好的能力的架构。联结重构，唯有合作才有未来：行业研究的能力和获取产业资源的能力，是现阶段比较重要的一个资源。通过自身的这些资源，和其他的企业通过战略的合作，手拉手，同时优势互补。市场不缺土地，缺的是在合适的时候拿到合适的地。所有开发的环节都需要人，人才是最核心的资源。就现阶段而言，房企会围绕金融资源和人才资源来建设能力。
3、合作问题
合作伙伴坚持以功能为先合作，在土地市场主要有两种模式，一种是主动招拍挂，另一种是被动的合作，房地产最大的资源优势在于土地和资金。在地产价值的创造上，应该是更多的寻求合作，尤其是在土地上面。
合作的最难问题是各合作方是否能找到共同放大价值的机会。重点关注的是能力上的合作，包括专业能力的合作和嫁接产业能力的合作。合作遇到的问题更多的是信任问题，通过管理机制的调整来解决问题。现在主要从区域合作、产业链、合作链条三个层面实现更好的主动合作。
地产合作应该是更加全方位也更加灵活，且必须有配套机制，所有的授权体制、组织体系、机制体系，必须要全面拥抱合作这种模式。房地产领域合作需要非常注重品牌的价值。合作在于互相之间的取长补短。房地产建设过程当中，应该用合同来约束各方行为，在经济条款方面应该有非常显著的合约约束和法律保障。合作肯定要找到合作的均衡点。
4、各房企对B2G的思考
通过特色小镇和考虑长租模式积极探索B2G模式。要根据企业自身情况去跟随B2C到B2G的趋势发展。因为各企业的资金实力、政企关系以及区域政策都有很大不同。房企和政府的关系正在发生改变，变得互相需要。许多房企正逐渐成为城市运营商或城市开发商。养老产业帮助企业与政府建立起联系。养老产业B2G模式建立，方便政府扶持企业。B2G情况下，企业做产业地产存在土地和税收两大问题。现阶段，B2G是一定会发展的产业，政府与企业互相需要，两者可以建立良好的互动关系。
5、品牌价值工作
品牌是可以非常好的助力企业的运营。微观上能够帮助企业项目获得良好的销售业绩，宏观上可以很好的帮助企业进入一个新兴的城市。第一，品牌来源于企业的基因，成功的品牌都有自我追求和企业发展和运营基因。第二，做品牌看上去很虚，实际上可以做的很实，要和整个行业的发展匹配，和客户的敏感度的变化所匹配。第三，品牌上面还要跟上整个时代和社会发展的脚步。做品牌的也要有互联网思维，也要有爆点意识。
品牌其实比我们想的还要重要：第一，好的品牌能降低融资成本。第二，房地产是一个人才密集型的行业，如果你没有一个好的品牌，可能这么好的人才不会到你的公司来。品牌贯穿于销售产品溢价，贯穿于拿地，与政府的B2G，没有一个好的品牌，企业寸步难行。品牌已经不单纯是一个为了好而好，而是一个生存的根本。
房企品牌终级的目标还是想提高影响力和美誉度，可能影响力在前面一端可能还好做，但是在后端的美誉度实际上是比较难的。从客户和市场端，最后又聚焦到了产品力和服务这块，这两个词每个开发商都在提，但是真正要做好特别难。
文化是“弓”，品牌是“箭”，也就是说当文化的“弓”向内拉的越足，你品牌射出去的“箭”才会更高更远。品牌就是产品、服务，也就是客户对你产品与服务的感受度，或者说是满意度，一手抓品牌，一手抓文化，两手都要硬。
6、基金助力
基金的优势：第一就是项目多可以选择，第二，基金成本很低，第三是时间的随机性，第四是利率的随机性，第五，合作是互利的。风险控制方面，理论上有很多，要股权抵押、资产抵押，个人担保。其实真正最好的风险控制，就是项目本身，项目好的风险很低，项目不好再有多少保险多少的风控条件，还是不行。房地产开发商做房地产基金的好处第一你是专业的，人家很难骗你。第二你可以兜底，他们不干你来干。基金设计要有风险心理准备，但是回报是巨大的。
7、名企策略
融创：坚持买好地、做好产品、做好周转。让融创快速发展建立行业优势，很好地控制了企业风险。调整发展速度，继续坚决周转去库存、做好产品与服务，而利润释放、负债率降低，保持产品竞争力将是融创未来两年的战略特征。坚持聚焦以地产开发为绝对核心的主业，选择与探索少量新的业务布局。融创将继续坚持合作战略，秉承合作精神，持续与优秀同行伙伴合作共赢。
旭辉：战略目标就是实现持续、稳健、有质量的快速增长。发展是硬道理，所以要把发展放在前面，进取中求稳健。关注规模，更要重视利润。在规模增长的时候保持毛利率大于25%，净利率要大于12%。实现千亿市值，成为一个地产蓝筹股，成为一个投资级别的房企。 依据单一业务主导相关多元化的企业集团特点，做一系列的组织的变革，一系列资源的配置。目标要成为最有战略远见，最懂客户，最擅长合作的开发商。千亿以上房企的核心竞争力是战略执行力。旭辉内部有一个图，是一个包涵企业内部的文化、组织、机制、人才、管理等要素而形成的大系统。
协信：价值创造是最重要的企业精神，也是不可或缺的基础。不动产是基础，金融是手段，科技是未来，并在实践中不断发展和调整。房子是用来用的，而不只是住的。协信开发和经营的产品不仅有住宅地产，还有商业地产、产业地产、教育地产等。房子里面的东西决定了房子的价值。房子是有生命的，需要经营。经营水平和管理水平比利润重要，反过来讲，经营水平和管理水平提高了，利润也会随之提高。
东原：由于人口红利快速消失，人口的增长率进入拐点，过去容纳人数较多的大规模集中式产业发展可能会遇到问题。其次，机器人的成熟应用、工业的创新使得相当一部分人被机器代替，产业规模可能由此缩减。倾向于一对一定制产业发展。产业的逻辑与地产存在较大差异，不同地方、行业、企业的产业诉求不一。东原凭借多元发展，对很多行业和企业都有较深入的了解，在进行产业发展时，对行业和企业的产业诉求都有深刻的理解。东原的地产业务在进行一二线城市布局时对各地方政府的差异化产业诉求也有较充分认识。另外，东原拥有独特的增值路径，在帮助企业完成产业发展和升级的同时，也会促进价值的共享。同行联手，合作共赢。产业地产对企业的专业和资源的要求较高，同行搭建资源共享平台，进行合作所产生的价值高于产业本身带来的价值。
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