小安在一家大型零售企业负责绩效考核工作，近年来，行业大环境日益严峻，销售业绩年年下滑，大老板一再强调要优化集团绩效管理流程，激励员工提升绩效。
于是，人力资源中心联合外部咨询公司，成立了项目小组，斥巨资实施了绩效提升项目，该项目通过各种工具方法找到了现有绩效管理流程中存在的核心问题，分析了问题的根本原因之后，项目重点放在了分析差距、界定问题、寻找根因和制定流程优化方案上。
本以为方案出来了，根据方案执行，接下来产出成果顺理成章，不曾想执行过程中遇到了重重阻碍，尤其是员工层面，大家对新方案不buy in，方案迟迟不能落地。
为此，小安愁的头发都快掉光了……问题到底出在哪里呢？
由绩能教练创始人金慧英带来的这本《绩效教练》或许可以给小安启发：
一个绩效改进项目失败的另一个非常重要的原因是组织没有后继的有效部署、执行、跟踪、反馈和辅导。执行方案是整个绩效提升项目中的最大挑战，是一项系统工程里的关键节点。
教练的真正作用也发挥在这里，教练可以在执行过程中持续跟踪、督促、陪伴和辅导，让实施方案变成行动，让行动变成某项成果，这就是整合绩效分析技术和企业教练技术的核心原因。
欧洲《公共人事管理》杂志通过统计得出结论，培训所带来的生产率为22%，而“培训+教练”所带来的生产率能达到88%。可见教练技术对企业提升生产率所贡献的价值。
企业想要提升绩效，首先得正确理解“绩效”的概念。作者提出，绩效的本质是指如何以最小的投入和代价实现更大的产出和成效。因此，企业不能只关注成效而忽略代价。
而绩效教练不同于绩效顾问和普通的企业教练，它是指基于有效的对话，运用绩效分析技术，赋能他人实现组织绩效目标的协作过程，是绩效分析技术与企业教练技术有效结合的理论体系。
为了解决小安遇到的困难，首先要思考为什么“执行方案是整个绩效提升项目中的最大挑战”呢？作者给出了答案：
在企业内部实行既定方案的过程，实则是引入了一项变革的过程，大到建立新的企业文化、新的运营机制，小到改变某项工作流程、工作模式或工作习惯，都是“变革”的一个环节。因此，我们不能简单地把方案实施当做一次行动，而应该用变革管理的思维来看待方案实施。
看到这里，小安恍然大悟：本次绩效提升方案实施涉及范围广、改革力度大，已经不是简单地执行即可，而是一次企业内部变革。
既然是企业内部变革，小米需要了解一个事实：
哈佛商学院统计结果显示，组织变革失败的概率高达70%。美国顾问公司普里切特的统计数据显示，面对变革，通常只有20%的员工在一开始时全力支持，大约50%的员工持中立态度，另外30%的员工则站在抗拒的立场上。
变革往往意味着员工的行为要发生改变，“变革破坏了原先组织与个人之间本就存在的既定契约，即原先的权利义务关系，甚至某些部门的利益格局。”
看到这里，小安明白了，方案想要实施成功，除20%支持变革的员工以外，必须做些什么来影响余下的80%的员工，使他们接受变革，变革方案才有可能落地。
如何影响80%的员工使他们愿意改变行为呢？有几种做法，不妨看看哪种更适合：
第一种：命令--接受--变革，这属于强制推动模式，结果是，员工愿意接受，组织就可以触发改变，反之，变革就会面临失败。
随着社会的进步、员工心智模式的提升，越来越多的员工已经把自己当作与企业平等的合作伙伴，如果用简单粗暴的命令模式，反而会引发员工的逆反心理，导致变革失败。
第二种：分析--思考--变革，通过不断收集和分析信息，通过数据分析影响员工的思维并触发其行为改变。然而面对重要选择时，只有不到20%的人才能做到思考过后因为相信而愿意支持和改变。
看来以上两种做法都不是促进方案落地的最佳选择，于是小安决定尝试书中提到的第三种做法：
目睹--感受--变革：
管理大师彼得.圣吉在《变革之舞》中提到：“领导着的真正角色并不在于驱使人们改变，而在于驱使人们看到危机、看到希望。
这里的关键词是“看到危机、看到希望”，和变革动力公式CH=D*V*P不谋而合：
D、V、P 是提升变革动力、激发人们行为发生改变的重要要素。其中CH表示变革动力，D表示对现状的不满，V表示对未来的愿景，P表示排除实现预期状态的各种障碍。
需要留意，这三者之间是相乘的关系，这意味着，只要其中任何一项为零，变革的动力就不会发生。
看到这里，对于落实变革方案，小安有了方向，和领导商量后，计划分三步走：
第一步、提升D。通过各种会议和教练式访谈，让员工看到现有绩效考核流程中存在的种种问题，并使其意识到这些问题已经给公司和员工带来了不良影响，以此引发员工的危机意识，树立改变现状的紧迫感。
过程中员工的情感会受到冲击，这些冲击会使那些阻碍变革的情感因素开始减弱，与此同时，支持变革的情感因素开始增强。
第二步、提升V即让员工看到未来愿景。
世界上80%的人会因为“看到”而选择 “相信”。“看见”所激发的情感比理论分析更能激发改变。
因此，各种会议和访谈会上，小安会通过正面案例，为员工勾画振奋人心的美好“愿景”，即让大家看到绩效提升项目在未来给公司和员工带来的正向改变，引爆员工的行动，激发组织的潜能。
第三步、提升P，即排除变革障碍。
障碍主要来自四个方面，分别是：组织文化、组织系统、人的心理障碍和变革本身的障碍。小安准备用书中提供的各种方法逐一排除。
据说，上个月，小安已经顺利实施前两步，成果出乎意料。座谈会上，有些员工甚至感动到落泪，说在公司多年以来，终于有人说出了自己的心声，为自己的职业发展出谋划策，多数人纷纷表示支持公司此次变革，期待看到方案落实的那一天。
还有不少员工提出，希望管理者在日常工作中，可以及时对自己的绩效表现予以具体反馈。为此，小安准备分享书中的O（目标）R（现状）I（影响）D（期待）绩效反馈模型给公司管理层，帮助他们结合教练技术，给予员工建设性反馈。
职场和生活中，如果你也希望制定的方案可以落地，不妨打开此书一探究竟。相信书中介绍的完整流程及具体工具，一定会对我们有所帮助。
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