团队建设问题案例分析
在讲解团队建设相关内容的时候，我先分享几个在团队中遇到的几个经典案例。
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出现事故，领导追究责任项目组之间互相踢皮球
案例一背景
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某项目有项目奖金如何分配
案例二
某项目需要背锅，需要谁来背
案例二续
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部门之间的PK
下面是一个简单的IT部门之间的合作，不同部门之间的都有各自负责的内容，以及考核的要求的，这几个部门之间需求与设计做工单给实施部来实现，实施部也可以根据一些不合理的工单进行踢回，两个部门在提工单以及踢单的事情，会产生很多影响效率及团队协作的问题。
案例三
这三个案例看着毫无关联实际上，本质都是跟各种人员的利益息息相关的，都是我们在管理中遇到的最经典与不好解决的问题。
上面案例三是一个比较基础的团队管理的建设，统称上可以分为两个大部门。下面来介绍下一些新的团队管理模式。
团队管理模式---矩阵式管理
矩阵式管理一
矩阵一
每个工作的技术团队都可以分成不同的部门，负责需求的部门，负责设计的部门，负责开发、测试、运维等等不同的部门，不同部门之间相互协作。
矩阵式管理二
矩阵式管理二
如果有不同的项目或者产品，每个部门都要抽出不同的人负责不同的项目，交叉形成了一个个矩阵。
矩阵管理（强矩阵与弱矩阵）
矩阵三
对比矩阵二这种模式，就会产生两种管理者，一个是部门领导，一个是项目领导。如果出现一个需求，某个成员会更多的听从部门领导，还是项目领导的要求呢？这往往决定了，这种矩阵管理是强矩阵管理还是弱矩阵管理。
如果普通人员更多的听从部门领导工作，那么这种矩阵就是弱矩阵，反之，更多的为项目服务，为公司服务，就是强矩阵。
往上看，之前说的部门之间的PK，分析一些，可以知道目前的管理是强矩阵的管理还是弱矩阵的管理。
强弱矩阵的区别
运用区别
良好的团队文化源泉
要确定良好的文化源泉，需要先确定一些我们没办法决定的"决定性"的因素.最主要的就是这两点。最主要是老板的管理思路。
不能决定的决定性因素
作为leader在不能决定的因素中能为团队成员做的？？
构建良好团队的7个求生法则
法则一 一荣俱荣一损俱损
项目组全体成功需要共同承担连带责任，要死一起输要活一起活，如果一个团队中有人受罚但是有人获得了好处，这个team，是很难团结跟有战斗力、凝聚力的。
法则二 让团队成员当家作主
无论是哪种管理者，都不会拒绝主动接受任务做事有担当的人。而不会选择被动接收任务，喜欢推卸责任的人。但是这里会涉及几个问题：
如果你交付给团队成员的时候，你认为只需要半个月的时间，就可以完成，但是团队成员的个人能力确需要一个月，这时候怎么办?
如果团队成员的经验不足或者能力不足以解决这个问题，导致后面会出现许多不应该的错误，这时候又怎么解决呢？又怎么避免呢？
法则三 鼓励犯错
我在网上看到了一个案例，我们可以通过这个案例来分析一些问题。
大概讲下是两个员工之间能力不同，你交付给他们的工作量也不同最后可能导致的问题。
!(员工都应该选择做更好吗？？)[https://www.iteye.com/blog/mybeautiful-1181602]
我们可以讨论下，里面不同的管理模式以及处理方法，可以导致截然不同的结果，整体效率低下？能力更强的员工离职，能力差的员工变得渐渐效率更低，。。等等问题。
基于上面的法则可能导致的问题，我先先引入上面这则管理中的故事，然后引入法则三，鼓励犯错。
- 少做少错，不做不错。如果犯错会受到惩罚的话，那么前面的八个字就会应验！！！这样你的团队成员就会慢慢的没有工作积极性，会慢慢的对自己所应该负责的事渐渐不负责。
所以，应该鼓励以下的犯错：
-- 经常挑战高难度工作，这时候犯错是难免的，没有犯错就没有得到提升。
-- 做一些之前没有经验的工作，犯错也是难免的，犯错多了，经验就多了。
法则四 ---言传身教
有时候，我们可以去访谈一些项目小组的成员，咨询一些工作的进度以及一些收获，或者对目前团队中的一些建议，他们可能会觉得目前学到的并没有很多，项目经理也没有传授很多的项目经验，这时候就要注意了，你要给他们足够的上升空间以及晋升空间，同时要把自己的经验以及一些做法交给他们。授人以渔，让他的能力提升，一方面，他提升的能力能够直接运用于项目中，另一方面，她也会感激你，这对你以后工作开展或者其他方面都可以带来很大的帮助。
如果团队成功完成工作任务之后，没有得到一些能力的提升或者经验，那这团队慢慢的没有了提升的空间了，有能力的，可以自己提升之后，到没有提升的空间了，可能就会走，留下的还是能力没有得到提升的，团队慢慢的会变成失去战斗力。
法则五 挡住干扰团队的外来干扰
- Team Leader 应当住来组外团队外部的干扰，让团队可以专心工作。
- 挡住麻烦，是leader的职责之一，而不要因为嫌麻烦，让你的成员去处理这些麻烦。
法则六 全体维护团队的利益
维护时，需要在考虑整个公司的利益的基础上，去维护自己团队的利益。
项目出问题，你作为PM如何与领导交代？
法则七 我们是一个人
we are team。
让团队达到“我们是一个人”的效果。
总结
最后的案例分析？
结合以上的内容，我上面说的五个例子，你们应该有答案知道怎么处理类似的事件了吧？
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