组织架构-激活生产力的法宝
组织架构为什么这么重要，先看下自然界的同素异形体：钻石和石墨，都是由碳原子组成，但是因为碳原子之间的结构不同，导致了物理特性的巨大差别，钻石是坚硬无比，石墨是柔软。相类似，企业都是由人组成，但是因为结构，同样会造成巨大的差异，这个差异表象就是生产的效率。
还有一个各位都比较熟悉的例子，源于小岗村的“联产承包责任制”，也是改变了组织架构，从大锅饭到了以家庭为单位的生产单元，调动了劳动积极性，产生了巨大的“化学反应“，人还是那个人，仅仅改变了组织架构，不可思议的事情就发生了，这就是组织架构激活生产力的最佳体现。
那么组织架构产生的驱动力是什么，是什么导致有了组织架构的演变，组织架构反过来如何影响推动组织战略的实现。
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，所以组织架构是为企业的战略提供服务的。在企业战略确定后，在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面做出相应的变化和采取相应的行动来为战略落地服务。
“究其根本，海尔认为管理没有任何秘诀，其核心就是扩大并平衡企业、用户与员工三者的利益，建立一个利益共同体”-摘自《海尔转型》。
“海尔组织变革的历史从张瑞敏1984年进入海尔便开始了，而组织变革至今依然在轰轰烈烈地进行着，可以毫不夸张的说，变革是海尔发展的主旋律”-摘自《海尔转型》。
海尔变革的驱动力就是企业要发展，而任何变革，其本质就是对利益的重新分配，都会触及不同里的利益者，所以难在领导者是否有勇气撼动既得的利益群体。“变革会威胁到人们对取得现状所作的投入，担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利”--摘自《管理学原理》P285，王利平编著。
海尔的变革围绕着企业、用户和员工三者的利益展开，如下是海尔的战略阶段。（引自海尔官网）
引自海尔集团官网
在这张图上可以看到用户和员工不同的诉求，员工的变化对应了用户的诉求。
在第一阶段“名牌战略”，用户诉求是高质量的产品，海尔质量管理的全面开始，标志性事件就是“砸冰箱”，而现在看来这个就是差异化的战略，在当时只要有产品就不愁卖，是卖方市场，但是海尔具有远见卓识，认为只有质量过硬的产品才能赢得客户的信任，才能走的更远，企业才能长久的生存，所以才有了“砸冰箱”和全面质量管理，7年的坚持为他们应到了“国家质量管理奖”。
为什么是名牌战略？为什么是质量？张瑞敏在1985年的时候，为什么能意识到质量的重要性？在最初的管理13条里是没有质量这个内容。
引自网络
分析当时的情景，1984年10月海尔的前身青岛电冰箱总厂引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，1984年12月，张瑞敏从青岛市家电公司副总经理转职任新厂长，而这个生产线引进的事情，张瑞敏是主要负责人。但是冰箱厂1年换了3个厂长，最终张瑞敏挑起了重担。摘自《海尔转型》。
在当时的环境，张瑞敏对企业具有深厚的感情，具有想把企业做好的决心，但是其能意识到质量的重要性，可以说真的是高瞻远瞩，并且有勇气去砸这些冰箱，这个真的难能可贵。
在八十年代，海尔就有了强烈的质量意识，但是在现在这个社会，为什么还有很多企业质量意识没有这么强烈呢？可能有一个原因就是认为是短期产品，已经没有太多空间的产品，没有想到差异化的竞争，只能走低成本战略，这个是最所谓“安全”的方法。而质量好的产品需要投入跟多成本和资源，是否能赚取高利润，还是未知数，风险很大，所以张瑞敏说“战战兢兢，如履薄冰”。海尔是国有企业，刚引进了一流的生产线，还不能生产出一流的产品，那就是管理和能力问题。
张瑞敏展现了他的卓越能力，抓住质量的点，以点带面的结果了相关联的其他问题，质量问题何尝不是管理13条里说的陋习的间接体现，以质量为抓手，同时解决了管理的一部分问题。这个也是管理学的一个要素，就是用一个管理方法尽可能多的解决多的问题，也是经济学效率原则的体现。
那么怎么体现员工的利益呢，员工在砸冰箱时要求折价销售给内部员工，张瑞敏坚决不同意，如果卖给内部员工，员工不就获得了利益了吗？但在企业和长远大利益面前，这个小利益需要牺牲，质量好的产品就能获取超额的利润，就能占领价值的头部区域，企业、员工就是能获得更大的更久远的利益。
所以第一阶段的名牌战略和全面质量管理，个人认为是海尔在获取更大的市场份额，把蛋糕做大，企业、员工、用户是多赢的局面，海尔企业一直在做的就是多赢的局面 。
企业的目的只有一个合理的定义：创造用户。
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