我们分舵过了到3级大家都不同程度的遇上了难题，有的人卡在了3-3，有的人卡在了3-1。这里面卡住的一个共性问题是，3级需要预测学习者的现场情况，在现场要根据变化随时调整自己的方向，而2级则还是停留在让学习者跟着自己的节奏走。解决这个问题的关键就是提前预测学习者的情况，预测越准确，准备越充分，准备越充分，现场成功过级的概率就越大。
这个道理固然浅显易懂，但是实际执行起来却难度很大，尤其对于没有3级拆书家的筹备分舵更为艰难。我们在一起讨论过几次，但是都没有准确把握这个预测结果。仔细分析原因有三个：
第一，拆书家对于书的认知和短时间内理解片段的能力和普通学习者相比有一个很差距，这个认知差，导致了拆书家再三换位思考，依旧很难预测全面；
第二个是拆书家同质化，拆书家长期在拆书帮这个圈子氛围里，作为伙伴有很强的思维共性，这种共性会出现共同的盲区，会集体忽略一些反馈可能。
第三，过级场子的复杂性。过级的场子经常组合多个过级，但是过级的内容相互之间没有协调一致的共同主题，学习者可能根本不是为了这个主题而来。学习者来自于各行各业，过去经历不同，学习能力不同，共同点相对较少，复杂性高于拆书课（为同主题而来）和商业拆书课（在同一岗位或者同一单位工作）。
为了解决这些，问题我利用没有过级空缺周组织的便签沙龙，设计了试课活动，来完成调研工作。
一、自由发挥的简易版
抛出过级片段，请现场学习者自由发挥写RIA。这种方式适合2级以下片段和3级选择写what的片段。
这种方式相对简单，拆书家不需要进行现场引导，利用一般的便签沙龙活动，按照正常流程。这种方式重点是收集：
1.学习者的盲点。
学习者现场学习通过2分钟的阅读片段都可以拆出的步骤，拆书家在实际讲解中可以简单带过。学习者没有发现的细节和问题是拆书家讲解的时候，重点突破的学习者新知部分。
2.学习者的新知。
有些拆页里面的名词对于拆书家来说是不言自明的知识，但是对于学习者却是新名词。现场拆RIA片段，就可以直接收集到学习者没有听过了或者了解的词汇，进行有针对性的讲解。
3.学习者的理解偏差。
同样的词汇，同样的内容，在短时间内大家的理解是不同的，学习者的理解偏差，是拆书家可以拆书的过程中纠正的。
4.学习者的A1.学习者过往的经历收集，能够帮助我们设计片段更好的激活学习者。
5.学习者的创意火花。
同样的，学习者对于片段的理解以及分享的故事，对于拆书家而言是宝贵的财富，可以丰富拆书家对片段的理解。
上述这些收集内容，用引导版也可以收集到。相比引导版的好处对于拆书家的综合能力要求低，而且筹备工作也非常简单，可操作性很强，对于控场能力不是很强的拆书家非常适合。
说明：3级的含有what的片段也可以直接抛给学习者拆便签，这种便签较难拆出步骤来，拆书家可以准备另外一个有步骤的拆页帮助学习者，也可以现场做一下引导。
但是不给也没有关系，对于学习能力较强的学习者而言，如果是定义比较严谨的片段，定义本身是包含行动方案的，也有的学习者接触过相关知识，可以能会现场设计出行动步骤来，帮助拆书家开拓思路。
二、微行动式引导版
开场激发学习者A1，总结学习者细分问题，再给新片段，引导学习者解决问题。这种适合3级选择了写why的片段，或者what的片段书本身定义做的不好，不好找步骤的。
这种方法就是3-3微行动部分的变形，区别是我们在便签沙龙上有充足的时间来完成这个事情。
这种方式有额外的要求：
1.拆书家必须对这书本相当的熟悉，对逻辑框架了然于胸。
2.拆书家所选的书籍本身逻辑非常严整，能够形成良好的闭环。
3.拆书家知道引导的基本规则和提问方式（如果拆书家本身不熟悉引导，但是又想做，可以找把前面的准备工作做好，请有能力的小伙伴代为引导。）
【准备工作】
第一步 ：确定要解决的学习者问题。
第二步 ：针对解决的问题，设计开场有两种方式：
（1）以why的片段开场（作者精心设计的why片段往往很容易激起学习者共鸣）
（2）用3-1图书介绍采用的SCQA方法做场景激活
第三步 ：针对要解决问题预估现场学习者可能出现的细分问题。这个细分问题不用自己凭空想象，逻辑严谨作者都会针对不同情况给出不同的解决方法，这是对书的要求。
这对我们自己的要求是，第一要理出作者的逻辑线。作者对于解决问题的逻辑线，往往就包含在解决步骤里面，很多作者会对大问题分解成小问题，然后针对小问题分别给出解决方法的方式组织逻辑线，找出这个解决问题的逻辑线，准备工作就基本完成了。
第二个是我们要大概构想一下，学习者现场会以怎样的方式提出这些问题。第二个其实不是非常重要，想的不对，到了现场也可以临场应变来解决。
举例：我拆《单核工作法图解》这本书里面关于多任务处理的一个why的片段，这个片段讲的一天处理了好多事情，但是没有一件做完的。书上把这种问题定义到多任务频繁切换，给了四种的解决方法：
1.单核时间和全景时间切换
2.拒绝通知
3.志愿者小时
4.时间压力的处理
我对应找到了相关内容的四个拆页，觉得时间压力的拆页里面涉及到了一个单核时间的内容，怕如何现场没有先拆单核和全景的切换，学习者不理解就额外准备了一个动态优先级的拆页。
我是猜测学习者的问题大概会分成两类，一类是外部压力，就是领导总来插队任务（时间压力处理）、各种人来问问题（志愿者小时）之类的；一类是内部问题总有电话打扰（拒绝通知），总想去看手机，看电脑上各种群的提示（单核全景切换）。
【现场流程】
（一）形式一：就学习者问题进行讨论
第一步 ：抛出开场，引发学习者A1案例，学习者讲完故事后，要求一句话总结自己的问题，记录在白板上。（学习者总结不出，拆书家可以总结出来和学习者确认）
第二步 ：让现场学习者投票最想讨论的问题。
第三步 ：根据学习者最想讨论的问题，给出对应的拆页，让学习者阅读。
举例：还是上面那个案例。
现场学习者现场总结了三个问题：
1.事情多乱，不知道从哪儿开始
2.客户或者其他人总提新要求
3.下属执行不力，总是反复
现场学习者票选了第一个问题。给了他们动态优先级和单核全景时间切换的拆页。这个现场情况是没有预料到，我的设计中问题是很细小的，这当然还是个内部干扰的问题，但是学习者的问题没有出现通知干扰，却出现了一个无从开始这样的问题。所以我给了他们动态优先级的拆页。
第四步 ：让学习者根据拆页整理出步骤来，首先请一位学习者分享自己的步骤。
举例：现场我们请了一位小伙伴上来把她做的步骤写在白板上，分别是：
1.列出所有待办事项清单
2.列出待办事项的截止时间
3.标注优先级，选出重要紧急的事情先做。
4.重新审视自己的时间表，再次选出重要紧急的事情先做。
第五步：请其他小伙伴逐一说出自己和白板上不同地方，并最终逐步引导现场的小伙伴对于步骤的问题达成一致。
这个过程中，可能会不断出现新问题，不断出现各种不同分歧。统一分歧的方法是，双方首先陈述观点，然后陈述理由。由现场的学习者进行讨论，拆书家只负责保持现场的氛围，不要参与讨论。拆书家，只要引导大家不断的陈述自己方案的优势就可以了。当相互之间的优势不能说服的时候，可以引导大家有没有兼顾的方法，可以通过限定不同的使用情况或者先后顺序等方法来达成融合。
举例：
现场的小伙伴提出两种方案，一种是1/3应该合并成第一步，第二步不需要。另一种认为1/2应该合并成第一步。然后三四步。
就这个问题引导大家讨论。请大家陈述各自的理由。
这个过程中，有个小伙伴就提出来大家似乎用来设计不目标不一样，有的小伙伴是年目标，有的小伙伴是设计的日目标。
于是引导大家讨论，到底是年目标还是日目标。结果是所有的小伙伴都认可可以用来做日目标，但是有的小伙伴不认可用这个来做年目标。那么大家就选择今天讨论日目标。
讨论结果：
1.列出待办事项
2.标注优先级
3.重新审视时间表，再次宣传重要紧急的事情先做。
第六步 ：就学习者没有注意到的重要知识点进行引导。在第五步的时候，如果反复提示问“还有吗？”没有结果的情况下，就可以就拆页或者步骤进行开放式的提问。
举例：
就拆页要点提问：
现场学习者给出标注优先级的方法，可以是把不同的文件放置到标注好优先级的文件夹里面。这个问题可能会出现一开始就归好类了，没有动态调整的问题。所以现场就提问“这个是如何体现动态优先级呢？”“如果变化了随时移动文件到不同的文件夹就好了。”
就步骤进行开放式提问：
前面学习者总结的步骤，没有意识到单核和全景时间是固定时间进行切换的问题，所以就问学习者，那么什么时间来重新审视时间表呢？
学习者讨论出三种方案：1.新任务插入的时候；2.一件任务完成的时候；3.固定时间切换；
这个时候出现了三种观点的分歧，大家各自陈述观点的时候，支持新任务插入的小伙伴讲，医生小伙伴就讲我们会出现突发情况去抢救，这种就必须去切换新任务，这是要关乎人命的任务。后来学习者们一致认为说，原则上不重新审视新任务；只有某些特定的紧急任务才重新审视。
但是支持固定时间切换的小伙伴认为说，任务清单有可能会改变，固定时间审视可以帮助重新审视清单（这是书上的观点）。有的学习者提出这是你的清单规划不好，对方提出因为很多事情是从头理顺，所以很难一开始设计完善。我发现提出新任务插入的两位小伙伴工作中多半都是有明确的工作清单的人，但是这位小伙伴不是。就现场指出了这一点（正常来讲，应该用引导问题会比较好，我是第一次做也比较紧张和赶时间了）。结果小伙伴们，一致认可如果是这种情况，那么第三种也要用。
所以现场审视时间变成了:
1.当有明确的任务清单的时候，那么原则上不重新审视新任务，除非新任务涉及某些极其重要紧急的事项。
2.当自己完善清单的时候，那么要固定时间重新审视，以完善清单。
这就是一个完整的流程，这里面还有一个变形的玩法，可以像私董会一样，请一位小伙伴作为问题主，就一个具体的案例进行讨论。这个拆页进入的时机比较灵活，可以是确定问题以后，也可以是确定问题陷入僵局的时候。不管怎么样拆页下去，大家会顺着新信息继续讨论原来的案例。
（二）形式二：就一个案例进行讨论
《单核工作法图解》这场的下半场就是进行了一个小伙伴的案例讨论。
第七步：请上半场问题没有被选中的小伙伴选择问题，并分享了一个和问题有关的案例。
第八步：就案例的细节进行提问，以缩小和确定问题到拆页范围内。
第九步：抛出拆页，请学习者就这个案例，讨论出解决步骤来。这个过程和前面上半场的步骤差不多。
举例：
学习者提了一个非常尖锐的问题，老板们总是很任性。（她是做管理咨询的。）她讲客户A约好了中层去做访谈，客户B老板打电话要面试高层，猎头好不容易给找到的，费了好大力气约好了时间，让你去帮忙面试。两者不去后果都很严重，前者不去没有诚信，不守约，项目可能谈不成；后者不去老板不高兴，影响结尾款。怎么办？我们现场就这个案例问了好多细节，感觉讨论不下去了。最后，我问提问者，这约定好的A重要紧急事项，插入了外部B紧急事项的问题吗？学习者认可。我就给到了两个拆页一个时间压力和一个志愿者时间。
接下来环节，我们通过讨论新的步骤来试着解决这个问题。讨论的过程中，大家给出来。
1.先发时间表给相关人，防止他们插入。
2.如果遇到了情况，那就和B说明情况。
3.重新约定和B的时间。
但是这种程度，我觉得时间压力的问题大家其实没有理解，就是时间压力是外部给的，不是我们内部的，我们其实已经把重要的事项安排在前面做的。所以我现场就问大家和B协商的时候怎么做？那么B的这种紧急是什么情况呢？（我们前面的环节有小伙伴提问已经定义过紧急）紧急的定义，我们刚才讨论是这样的：
1.deadline
2.心里急
3.这件事不做，后面的事情没法进行
大家觉得因为时间表都排好了，肯定不是1和3的紧急，就是心里急，这种心里急还是对方急自己不急，问题的落脚点就变成了怎么解决对方心里急，你不急的问题呢？
大家提出：
1.安抚对方情绪
2.和对方解释事情。
大家在这个时候，提到之前大家提到的各种事情，其实本质上都是可以协商的，所谓上级的deadline，其实是一级级压下来，每组都打提前量，到了基层就很紧急，其实都是可以商量新的时限的。案主小伙伴就讲，其实可以和老板问，你约得人是谁，可以我先通个电话吗？这样就可以和对方重新约时间了。直接跳过着急的老板。
我们把案主的说法又细化了一下，就变成了。
1.安抚一下对方情绪
2.和对方询问细节，找到具体执行人
3.和具体执行人重新商定时间
最后，整理前面的步骤，整体就变成了，如何解决这个约定好的重要紧急A事项和紧急插入的B事项的解决方法。
1.先发时间表给相关人，预防插入
2.如果遇到了插入的B,先安抚对方焦虑的情绪
3.和对方沟通细节，找到具体执行人
4.和具体执行人重新商定解决时间。
（三）难点的方法：
1.请对方降低案例难度。对方给出了一个看似非常极端的案例，可以现场说，这样的案例还是很少见的极端案例，有类似的但是不这么极端案例吗？
这个方法是要看出来，两个案例的共同点是什么，结合拆页总结出共同点，方便确定问题。
2.如果找不到问题对应拆页，抛出对大类问题涵盖完整拆页。我不知道怎么处理学习者的这个问题，就把所有关于外部干扰的拆页都发下去了。
3.注意学习者的盲点；学习者在拆页中看不到的盲点，往往是他们在生活里面处理实际问题的盲点，这些盲点也恰恰是他们解决不了问题的关键。深挖盲点是解决的路径之一。
4.重新定义关键概念。这个问题解决方法，学习者本身也是有的，但是她为什么觉得这件事事情两难，是因为她对于事情可能造成的后果不满意，结果是当她意识到这个问题是对方急自己不急的时候，这个问题的后果原来并没有自己想象那样糟糕，可以继续用以前的方法了。帮助她理解到这一点的关键，就在于我引导重新定义了紧急。解决不掉的时候，拉出关键概念，重新定义会让难题迎刃而解。
（四）微行动式沙龙的收获
除了能够收获方法一的内容外：
1.跟着学习者学习，学习者创造性的解决问题，能够帮助拆书家解决自己也没有认识到问题。
重新定义紧急第一步不是我提出来的，是现场的学习者的第一个环节讨论中提出来的，我觉得这个问题很好，就引导大家讨论了一下。结果到了第二个环节用到了。
2.学习者帮助选拆页
你现场做了几个拆页的组合，可以得到反馈看到学习者使用这种组合的方式好不好。等到过级，就可以把学习者最关心的问题组合成拆页。
3.让学习者帮助缩小问题范围。
学习者的问题点集中在哪里，可以丰富原来的拆页，缩小拆书现场的讨论范围。没有法预测学习者的回答，不能够在微行动的时候，学习者讨论出来的方案不够具体。很多都和现场时间有限问题不够小有关。学习者关注的重点和难点部分，在这种试课过程中，能够落实到很具体的小点上。
比如说下半场的案例，把问题确定到约定好的重要紧急事件A，被紧急事件B插队的问题，就比原来的设计的外部干扰的问题小很多。现场花费了大量的时间把问题聚集到这个小点上来，然后才讨论出来实际上是解决对方心里急自己不急的这个小问题上。如果是做微行动，一开始给到的问题是外部干扰，要落实到小问题，就花费很长的路径，在催化的时候，就可以直接催化，感觉上不可抗拒的新任务，打乱自己的安排怎么办？这样很快就能聚焦到对方急自己不急的问题上。如果没试课，问题范围就不可能这么小。
（五）学习者问题和学习者案例两种切入角的优劣比较
用学习者总结的问题，容易比较概括和宽泛，学习者容易发散和跑题，需要一步步聚焦到小问题上，这过程要经过几次的发散和聚拢，这种方式有助于全面的收集各个环节中的信息和步骤。这种方式考验拆书家的逻辑能力，容易出现聚焦的问题不够小，方法太多太乱整理不顺畅，学习者的讨论发散了以后聚拢不回来，多个分支问题讨论完不能形成体系的问题，这些都要求引导的拆书家本身具备良好的逻辑能力。
学习者的A1案例，问题会聚焦的相对小，但是难度也会更大，因为学习者的具体问题可能会夹杂了许多和拆页主题无关的因素，这些无关的因素有些是无解难题，这需要拆书家把学习者的注意力拉回到能解决的层面上来。这对引导拆书家临场应变能力要求很高。并且这种方式因为一开始就快速聚焦到一个较为微小的问题上来，对于大问题讨论就不那么充分，全面。
网友评论