最近公司人员变动挺大的，我的一个好搭档也离开了，顿时多了些伤感，也有了些思考。
现在很多现代化企业都有师傅带徒弟的做法，我们公司也不除外。可也许就是这里出了些问题，导致我们人员流动不断。
这让我想起了刘润老师讲过的一节关于师徒制的课程。
师徒制，就是所谓的“传帮带”。
这个制度，其实在农耕时代，工匠文化盛行时，在中国就非常普遍。只是在当时，“传帮带”的核心，是传授，而不是帮扶、和带领。那个时代的师徒制，其实是一种特殊的培训制度。但随着现代企业管理制度的发展，培训制度越来越完善，“师徒制”就被很多中国企业抛弃了。
可是在美国，Mentor文化，也就是师徒制，依然非常盛行。只是在企业培训制度越来越完善的前提下，现代的师徒制，更强调帮扶和带领，而不是传授了，它让新员工更快、更好地融入公司，同时让“师傅”，能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。
当然，师徒制也有优缺点。
首先，关于优点：
对新人：能够很快融入公司。
对师傅：能够体验更多职业成就感。
对团队：形成团队阶梯队建设。
对储干：能够锻炼师傅领导力，储备管理人才。
然后，关于缺点：
易走样：
由于缺乏标准化，徒弟容易模仿师傅各个个性话的工作方式，每个徒弟学出来可能都会有不同，每个师傅带出来也可能都会有不同。
留一手：
师傅会保留性的带教徒弟，因为担心教会了徒弟会饿死师傅。
既然这样，那如何运用好呢？
一，设计好制度
直属老板最好不要当师傅。因为“管理之刺”，让师徒制变得没有意义。也不要有跨级别太大的师徒，新员工能学到的也许跟同级别的师傅更多。
考虑到师傅会有所保留的教徒弟，培训一定要通过专业的方法来做。
要考虑给师傅一定的激励。比如好的师傅，优先考虑提拔到管理岗位。给予师傅一定的物质激励。对新员工的突出表现，连带奖励师傅等。
二，师傅培训上岗。
师傅，很自然会成为新员工的榜样，所以，也不是所有人都能做师傅的。
首先，绩效太差的员工不适合做师傅，那会让新员工误以为公司接受这样的绩效。
其次，要对师傅们做培训。他们更全面地了解公司的使命、愿景、价值观、文化，才能传递正确的信息给新员工。公司也应提供一些如何带徒弟的方法论培训，不要漠视，也不要用力过猛。再者，师傅要熟悉公司管理制度和流程。
最后，关于做师傅的意义。一个人能通过自己阅历来帮助别人一起成长，是一件非常功德无量的事。
对于企业，只有精神加物质的系统化激励，才能让员工都想努力做好师傅，从而留住人才。
想到这里，我不禁感叹，我们也许就是精神和物质激励制度不完善，没有师傅的上岗培训，有很多直接领导做师傅的等问题不断积累导致的吧。
适当的人员流动是正常的，但一直留不住人材却是个问题，作为领导，还是重视下比较好。
PS:秋天来了，你发现它的美了吗？
如何避免：教会徒弟，饿死师傅？
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