在大公司，解决问题的成本总是很高，要协同很多人进来，还要让所有人都能够认识到事情的紧急性和重要性，还需要有一定的手段来推进。否则，即使自己很着急，即使自己吐槽别人不靠谱，也都于事无补。做事情的方式方法在大公司是非常重要的，同样一件事情，用有效的方法就能够事半功倍，而无效的方法则可能导致事倍功半而且会让你自己一直很焦虑。
以目前正在处理的一个case为例：
10月23日，通过库存对账发现上下游系统对接异常，库存域技术反馈给了仓库系统的同学，事后几天也一直都存在商家提交的工单。仓库系统的同学也查到了问题，但问题一直没有升级到更高的TL，也没有升级到双十一项目组，在同业务沟通时也没有说清楚问题的影响，给出解决方案时也一直在说存在风险但又没有考虑风险的应对方案。
就这样，事情拖到了11月5日，在吐槽仓库系统的人不靠谱，没有按流程推动事情时，事情并没有往好的方面发展。11月5日，库存域的技术同学终于发了邮件来升级这件事情，邮件抄送了相关TL，也说明了问题单据以及库存的影响。
11月7日，在推动一段时间后，仓库系统的技术终于完成了第一步，控制住了增量数据异常。但存量数据该怎么处理，要怎么推动大家处理，没有人组织，总是依赖别人来推动这个事情，主观能动性还是非常差。
11月9日，准备处理存量库存异常。但是在双十一前这个敏感的时间，要突破研发红线来处理这个异常，一定要有人来牵头走邮件审批流程，也要说清楚问题和处理方案，库存域作为配合方来执行方案。配合别人处理敏感数据是一个费力不讨好的事情，在这种情况下，尤其要按照标准流程来执行，减少后续扯皮的风险。
作为库存系统的产品，时不时会遇到各种库存对不上的问题，到底该怎么升级，该怎么协同，如果要处理数据，又该走什么样的流程？怎么样借助别人的力量来推动这个事情，怎么在过程中留痕，这些虽然都是手段，但却对长期的库存异常控制存在非常大的帮助。只有慢慢地形成了一些机制，大家才会认识到库存准确性的重要性。
会哭的孩子有奶吃，不要担心问题升级带来的不良后果，有效的手段才能带来比较好的结果。
过程中到底该怎么什么情况下升级问题，又该升级给谁比较合适，升级时需要反馈哪些东邪，怎么在一开始就把问题反馈清楚，把影响说明白，把需要谁来主导说明白。解决问题，要找到一个合适的人来推动，如果这个人不能胜任，那就应该想办法找到一个鞭策他的人，只有把解决问题的棒子交给下一个人，且这个人在跑动着，在预期范围内，那就让他先走着，直到他不满足要求的时候再想办法升级。
网友评论