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前一篇文章中介绍了技术人员（程序员）的特点，他们在选择加入一家公司的时候，薪资并不是最重要的因素，大部分技术人员看中的都是公司的氛围文化、以及公司能给他们带来的成长性有多高，那当HR和CTO“忽悠”候选人加入公司后，还是需要兑现承诺的，本文将从技术人员的成长方面，来谈一谈CTO及HR应该做哪些工作。
关于成长，绝大部分人都希望自己能有所成长，希望在公司能得到成长，但并不是所有人都清楚什么才是成长，怎样才是最快的成长方式。我认为你能解决以前不能解决的某些问题，那么你在这个问题的领域就有所成长了，成长本身属于量变，只有持续不断地积累能力和经验，加上足够长的时间（有些人可以很快）才能等到量变到质变的那一天，你才会非常明显地看到了成长。
所以我认为技术人员的成长，就是要去不断地解决问题，解决以前解决不了的问题，碰到的问题越多、解决的问题越多，成长得就越快。
这是从技术人员个人的角度来分析，属于一个普遍适用的标准，到了每个人头上，显然需要根据每个人不同的特性和阶段，去解决不同层面和层级的问题。就像一个在成长中的小孩，可能当前只能肩挑50斤的担子，美其名曰要让他成长，硬塞给他150斤的担子，那他不但没有成长，很有可能就被压垮了。工作中也是同样的道理，只有了解个人特点，有意识地去安排工作，才能让技术人员持续地、快速地成长。
从管理者的角度来看，CTO和HR要给予团队的技术人员全面的帮助，对管理者也有较多的要求，主要体现在以下几个方面：
1、人才梯队的概念和建设
一个团队中不能全是牛人，俗话说一山难容二虎，并不是说技术人员牛人无法共存，而是说技术团队的工作不会全是疑难杂症，常规来说比较难的事情和普通的事情（琐碎的事情）是1:5的比例，大部分还是相对容易的工作，那么就需要团队中有不同能力的人，这样每个人都有上升的空间，也能看到自己的榜样，方便参照和个人成长。所以HR和CTO在招聘的时候就要想清楚团队中什么样级别的人要多少，1年工作经验的要几个，甚至实习生要几个等，都需要提前规划好。根据公司业务发展规划，做好技术团队的人员和梯队规划。然后在实际工作中，根据每个人的成长情况进行适当调整，确保成员能看到自己和别人的成长，有良好的参照榜样作用。
2、合适的人放到合适的岗位
有个故事说，在南方盛产的橘子，味道鲜美，移植到北方后能长出橘子，但味道苦涩。人也是同样的道里，同一个人在不同的岗位上可能取得的成就是完全不同的。我有一个很好的朋友，技术能力非常强的，当年在做CDN的时候，他带领团队研发的CDN削峰填谷系统，能让公司批发的带宽卖出两倍的带宽来，从实际的投入产出来看就是同样的投入，通过技术手段将产出直接提高到2倍，这是非常厉害的。但他有个致命的缺点，就是情商太低了，带纯技术团队没问题，可以找到共同目标进行技术实现。后来他自己独立创业，做了很多年都没有任何起色，碰到了太多非技术问题搞不定（这也是很多技术人员的通病），对着电脑搞技术完全没问题，因为智商很高，但创业当CEO确实需要搞人的事情，情商太低了就基本搞不定、甚至完全搞不定。
CTO和HR要根据技术人员的实际情况，将他放到合适的岗位上，才能让他发挥最大的价值，也会让他更有成就感，无论是对公司还是技术人员个人，都将是好事情。
3、了解技术人员的个性，发挥个人特长
技术领域涉及到的内容之广、深度之深，是很多其他岗位工作不可以比拟的。有些技术人员可以在一个领域深挖十几年，成为该领域的顶尖专家，而有些技术人员可能对技术的广度更有兴趣，可以了解非常多的技术领域，可以做到横向对比和扩展，了解各种技术的优缺点等等。这两者都是技术人员专业技术的发展方向，只要能正确理解和应用，都是非常好的方向。
CTO和HR在做团队管理和建设的时候，要正确了解团队成员的个性和能力，有意识地去调整工作安排，让技术人员能在发挥自己特长的岗位上去干活，不仅能把工作做好，又能做自己喜欢和擅长的事情。这就需要CTO和HR在用人识人方面有独具慧眼的能力，平时需要多观察、都交流，把握技术人员的想法和期望。
常规来说，我在新人入职的时候，都会跟他聊一聊，他加入公司的原因是什么，选择公司最看重的因素是什么。也会问他未来可能会是什么原因导致他离职，如果能坚持干三年的情况下，希望自己在公司能成长为什么样的人。通常能这么深入交流之后，也会比较清楚他要什么，在实际工作中会根据他个人的期望进行适当的工作安排和调整。当然我也会告诉他，成长是要付出代价的，朝九晚五的准点上下班，只能确保你能拿到薪水，很难让你有更大的提升，一定要去解决疑难问题，才能成长。一旦能和技术人员达成这样的认知一致，那么在工作中给他很多比较难的任务，他不会觉得你是在刁难他，而是在培养他。有这些交流作为前提，自然大家能互相配合好，将工作做到极致。
4、技术人员的能力评估
这个点包含两个方面，第一个就是对人员的能力综合评估，HR本身就是做人相关的事情，需要协助CTO做好这方面的记录，跟CTO协商确定能力评估模型，定期维护和更新；第二就是根据实际工作业绩，进行能力评估的确认。能力好坏光说是不行的，要做出来才算。在实际工作中，CTO会根据技术人员的能力不同进行不同的工作内容分配，作为配合CTO的HR也需要随时关注相关工作的安排，至少要了解一些常识性的内容。然后在工作完成后，协助CTO一起做好工作结果评估，将工作结果评估和之前的能力评估进行比对，来确认之前的能力评估是否准确，经过一段时间后是否有改善，进步了还是退不了等等。多次反复评估后会得出技术人员的能力曲线，可以从这些数据中看到团队成员的能力、进步速度等等非常多的指标数据，甚至很多数据分析的工作HR都可以帮CTO做掉，只要想去做。
5、新员工的导师制度
我自己最喜欢的培养制度之一。老员工熟知公司文化、工作流程和人际关系，新员工入职后会明确指定一名导师，有清晰的导师任务，每天、每周、每月都会有检查机制。这样做的好处是新员工融入团队会更快，老员工的成就感也会更大。我们对当导师的老员工有明确的任务，哪些是必须完成的任务，哪些是可以由老员工自主发挥的，甚至在有多名新员工入职的情况下，我们还会对导师进行一些横向评比，使用游戏化的方式来完成新员工的融入和落地。
6、轮岗制度
在公司还比较小的时候，技术团队就不到10个人的情况下，几乎没有什么可以轮岗的可能。随着公司业务发展和团队人员的扩充，我会推荐尽可能多地使用轮岗制度。技术团队内部轮岗，让不同岗位的人互换工作，如前后端互换、研发和运维互换、产品和开发互换等，加深不同岗位之间的工作认知，不仅让技术人员的知识面更宽，更主要的是在内部协作交流上会更顺畅，互相理解各自工作的重心和难点。另外一种是技术跟业务团队之间的轮岗，当然基本上是技术同学去做业务方面的事情，业务人员基本无法来做技术的事情的。让技术人员也理解业务是如何工作的、如何去思考产品和商业的，有助于双方的协作和理解，经过在业务方轮岗的技术同学，之后在工作中跟业务方的沟通效率和工作质量都有明显地提升。
在通过这些制度和规范的实施后，技术人员能更快地找到自己的在团队中位置、认清自己的能力范围，能尽快打造高效协作的技术团队，都必须CTO和HR认真配合和执行，好的想法不缺的，只要能贯彻执行下去，一定会取得好的效果。
另外，在提升技术人员能力的时候，要多考虑技术人员需要提升的非技术能力，也尽可能地去为他们创造这样的环境。非技术的软性能力有哪些呢，下面列举一些常见的方面，可供参考：
1、带领团队拿到结果的能力
2、产品思维能力
3、商业思维能力
4、项目管理能力
5、沟通和说服的能力
6、解决问题和冲突的能力
7、团队管理和建设能力
8、自我成长和成就他人的能力
9、……
只有提供良好的工程师文化环境，才能让技术人员有机会快速成长起来，团队的战斗力才能不断提升，去解决一个有一个的难题，攀上一个有一个的高峰，为公司创造更多的价值。这些都离不开一个好的CTO及HR的用心工作，能在这样良好环境里工作的技术人员，将会是非常幸福的一件事情。
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