每日一句：
真正尽责的员工，
不需要公司的组织图和工作说明，来告诉他们应该做什么。
那天，有一异业的好朋友，来公司拜访做工作上的交流。虽然，不同行但同样是做管理工作，在认知上是相通，所以就有关管理工作上，做点交流。
通常新进人员，都会向公司要一张公司的组织图。跟他一聊才知道，他们公司成立至今已经超过了45年，他们没使用这些东西，因为没这些东西，也没有白纸黑字写下来的工作说明。
他跟我聊，过去这四十多年没有使用这些东西是有原因的。这要追溯到1975年，当他父亲决定不再使用公司组织图和工作说明书的时候(事后证明他这种做法是对的)。
我父亲认为：「工作说明书会鼓励员工将职责限定在白纸黑字的范围内，而组织图则只会造成部门间的隔阂和踢皮球。」
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的确是家另类公司，但这绝对跟公司的领导人和他所塑造出来的企业文化，有密切关连。聊到这真引起了我的兴趣，继续跟他探讨，他也不不厌其烦地跟我解释。
我们一直相信员工之间和部门间应该彼此帮忙，所以不必要有公司组织图和工作说明之类的东西。他说，
1、为什么公司的组织图没有用！
因为他们也看到许多公司，纵然有宏伟的组织图和密密麻麻详细条列的岗位工作说明书，部门里上下级之间的互动不良，部门间依然是不太协调、不肯真诚合作，相互拉扯、内耗。
因此，公司树立出来的企业文化，是告诉所有的领导，你的头衔不是让你拿来要求他们工作的，你必须要赢得部属的尊敬才行，他们是不会为一张纸而俯首听命的。
一位领导在一个岗位适不适任，就看他如何赢得部署的尊敬，更是领导在带领团队上能力的挑战。
2、去除藩籬。
如果你希望员工很果断的作出决策，就必须消除所有有形的障碍，包括敞开办公室大门，除去部门间的隔墙、界限。等等，当然也不要有公司组织图和工作说明了。
只有在消除了这些有形的藩籬以后，你才会有余力去对付阻挠员工，企图心，互信和果断决策能力等无形的障碍。
3、员工怎么知道该做什么呢？
一旦你将公司的目标明白揭示出来后，员工就知道自己的工作是什么。
公司的总体目标明确后，各部门领导开会清楚自己的部门该做哪些事情，该完成哪些目标明确了，自然部门里的有关人员也清楚该完成的工作。
原来他们并不是用"KPI关鍵绩效指标"来操作，而是采用目前华为、阿里巴巴、腾讯与字节跳动的实践萃取的"OKR目标与关键结果法"。
KPI：又称主要绩效指标。是通过对组织内部流程的输入、输出端的关键参数进行设置，取样计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标工具。
OKR：最早源于英特尔，只是英特尔不叫OKR，把它称之为iMBO(Intel management by objectives)，英特尔目标管理法。
后来，这一个管理方法被曾经在英特尔工作，后成为风险投资人的约翰杜尔，介绍到Google谷歌公司。谷歌把它叫做objective and key results，即目标与关键结果法。这也是OKR这一个叫法的源起。
以往，我常用的是KPI，现在也要得认真看待并认真研究OKR啦。
希望今天的内容对你有所启发。
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