帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；
第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；
看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
举例分析
西里尔．诺斯古德．帕金森所着的《帕金森定律》一书有个老太太寄明信片的故事。帕金森发现，人做一件事所耗费的时间差别很大：一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分钟，1个多小时用来写祝词，决定去寄明信片时是否带雨伞，又用去20分钟。做完这一切．老太太劳累不堪。
同样的事．一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺手做了。
帕金森认为，工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中工作并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。
帕金森还发现，在一个组织中，机构和人员的增加并不完全来自现实工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法则。管理活动本身会制造工作，增加人手会制造出功能重叠、互相扯皮的管理体系，从而使工作目标不明确、不紧凑、进而导致工作效率低下。这是帕金森定律中最著名的阐述，概括为： “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。
当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
至上而下，一级比一级庸人多，产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。也就是有这样一个公式：X=[100(2K^M+L)/yn]100%，其中K表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。
用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以上一年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在5.17-6.56%之间。显然，如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。
预防方法
第一，建立学习型的组织。当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证管理者能够持续的满足管理岗位的需求。社会经济发展日新月异、新情况、新技术、新知识、新问题层出不穷，只有管理者不断学习、不断进步才能够满足管理的需要。
第二，招聘员工要公平公开和透明。建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的管理者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。
第三，建立人才培养机制。组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的管理者，再其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样，则可以防止管理者只任用能力比自己低的人。
第四，定期对劳动分配率和人事费用率进行考核。劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。人事费用率=人工成本/销售收入，反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核，使其维持在合理的范围之内。这两个指标在一段时期内持续的增长，那就意味着帕金森定律产生了作用。
如何卓越管理
对于管理来说，权威是必须的。权威又可以分为两种，分工权威和协作权威。我们知道，协作是建立在多分工基础上的。这就是说，一个协作权威，总会对应多个分工权威。举例来说，在刘邦团队中，刘邦就是协作权威，萧何张良韩信就是分工权威。
管理者可以不是分工权威，但是，管理者一定要是协作权威。对于管理者来说，权威认同是必须的。同时，需要明确指出的是，真正必须的权威认同，是协作权威认同。真正的管理者，应该行使的是协作权威，而不是分工权威。在这方面，刘邦是值得效仿的光辉榜样。
令人不安的是，绝大多数人分不清协作权威和分工权威的不同。他们常常将两种权威混为一谈，或者严重低估协作权威的价值，或者试图鱼和熊掌兼得。他们的杰出代表就是朱元璋。
在历史上，朱元璋以疯狂屠杀功臣元勋着称。对于这种疯狂，后世最有代表性的解释是，朱元璋看到皇太子懦弱，担心自己死后强臣压主，所以事先消除隐患。
有一则轶闻可为佐证：有一天，皇太子劝说父亲不要杀人太多，朱元璋把一根长满了刺的棍子丢在地上，命皇太子用手拾起来。皇太子一把抓住刺棍，结果给扎破了手掌，并连声呼痛。朱元璋说：“我事先为你拔除棍上的毒刺，你难道不明白我的苦心吗?”朱元璋的逻辑很简单：作为管理者，如果自己强，就成为所有分工的权威；如果自己弱，那就让所有分工都没有权威。看得出来，他根本没有意识到协作权威的存在和价值。
许多管理者赞同朱元璋逻辑。他们要么投入巨大精力以获取和维持分工权威，要么只欢迎对他的分工权威构不成挑战的人。帕金森定律，就是朱元璋逻辑的一个西方残缺版本。在我看来，一个管理者，如果不明白协作权威的存在和价值，那么，无论他是「不称职的官员」还是「能干的人」，都算不上真正的管理者。因为，他发挥不出分工协作的力量。
朱元璋逻辑的本质是什么？一元思维。所谓“一元思维”，就是在一个组织内，权威有且只能有一个。一元思维的人深信「一山不容二虎」。他们相信组织需要且只需要一个权威。当没有自信时，他们会相信并拥护他人成为那个唯一。当自信满满时，他们会理所应当地将自己视为那个唯一。
在职场上，相当多的管理者具有突出的一元思维行为特征。他们或者投入巨大精力以维持自己的技术优势，或者只欢迎对他的技术权威构不成挑战的团队成员。这似乎不难理解。管理者的前身是技术者。成为技术权威是他们有所作为的最好证明，是他们建立自尊形象的必然要求。多年的专业奋斗之下，“分工权威”的自我认同便瓜熟蒂落水到渠成了。
幸运的是，多年的专业奋斗，让他们走到了管理者的位置；不幸的是，“分工权威”的自我认同，让他们迟迟进入不了“协作权威”的角色。
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