TWI方案包含四大部分：工作指导（job instruction）、工作方法（job method）、工作关系（job relation）和方案培训（program development）。
工作指导
此部分所提供的技巧与方法可以帮助督导员和员工系统分析每项工作的各个层面，探究所有细节来确定每项任务的必要性、工作顺序和职责。这种探究与评估有利于避免不必要的步骤与劳动，或者说是减少“浪费”，从而提高生产力。这项培训提倡向最接近作业流程的员工寻求意见，并为一个存在已久的问题—抗拒变革（人们认为抗拒变革是现代企业才有的问题）提供一些指导。
工作关系
此项课程旨在为督导人员提供处理及改善工作关系的一些方法。因为在战争期间，许多督导员缺乏经验，不懂得如何有效处理员工问题和一些重要的事项。这项培训课程的内容包括对员工表现的意见反馈、内部事项的处理、好的构想和表现的奖励、变革事项的交流沟通、工作能力的利用。
方案培训
TWI非常清楚，前三项内容成败的责任在于各个工厂。方案培训是为工厂内部的某些人制定的，这些人将决定特定的培训需要；然后制订出培训计划书，得到管理层的批准后，执行这些计划，培训督导人员；最后对培训方案的成效进行检验。由于需要这种培训的人员并不多（每个工厂可能只有一两个人需要这种培训），所以这项培训方案的实施对象较少（不过，当你的组织要推出工作指导培训方法时，它的角色就非常重要了）。
丰田并未对所有领导者开设“方案培训”课程，但丰田方式中似乎已经融入这些理念。“方案培训”的施行也遵循了戴明的PDCA循环，第一步是评估与分析细节以确定需求；接着制订计划书并执行此计划；最后是后续跟进以查核成效，并在必要时重复PDCA循环。我们将在后面讨论如何制订一个全面而组织良好的人才培训发展计划书，以及由督导人员和员工制订的个别员工培训发展计划书。
（看起来方案培训像是专门给培训讲师，也就是督导员制定的）
丰田采用了TWI中前三种培训方案（工作指导、工作方法、工作关系），并且沿用至今。TWI中的工作方法教材是以传统的工业工程为基础的，并谈到“去除工作中的不必要部分”（减少浪费），以及“充分合理利用人力、机器和材料资源”，再加上“方法”本身，就构成了丰田公司经常提到的四个M：人员（man）、机器（machine）、方法（method）、材料（materials）。
加藤功是丰田最早的总培训师，也是大野耐一的助手。他指出，大野耐一当时觉得工作方法内容太狭隘，并且未包含大野耐一正在实验的生产节拍时间（takt time）、无间断流程（flow）、拉动式生产（pull-style production）等理念。因此，大野耐一下令停止继续使用原先的工作方法培训模式，取而代之的是由加藤功和丰田培训部门在原先基础之上提出的全新模式。这后来演变成丰田生产方式的参考手册，以及针对标准化作业和改善活动的专门培训教材。
值得一提的是，丰田绝对不会让TWI方案作为一个单独体系而存在，而是把这个方案深深融入整个丰田生产体系中。我们曾经看到一些采用传统管理模式的公司仅采用工作指导培训方法，主要是想加快新员工的学习过程，但它们并未采用精益生产体系。在传统的批量生产环境中有选择地使用TWI中的方法，其成效必然有限，因为在这种制度下，既没有明确的生产节奏，也没有在制品存货量。此外，在这种环境下，作业未经协调，但公司又鼓励每个作业加快速度和提高生产量，从而导致员工忽视了正确的工作方法，只追求速度和数量。（心得：没有追求质量，没有追求持续改善。）
TWI可以指导任何人做任何工作。
对于要培训的工作，首先要明确工作内容，即操作的顺序和步骤是什么（what），其次明确每一步的关键点并知道如何进行（how）。
无论是重复性和非重复性的工作，TWI都可以进行应用。
通过TWI可以学到三项重要的技巧。
第一、工作分解，分析工作内容以决定哪些是重要步骤，以及工作的各个层面该如何进行。
第二、四个步骤：使学员做好准备、展示操作、试执行、后续追踪。
第三、TWI可以创造复合型员工。
TWI工作指导培训方案包含10小时的课堂课程，每节课两个小时，每班有10名学员。
下图是每天课程的内容概要。
每天的课程概要
课程的安排遵循四步法。
课程的安排遵守四步法
待续。下一篇将讲解如何进行实际的操作。
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