我们认为，有三个因素最终会导致信息交流与学习不足，要打破这种循环，就必须瞄准这三个因素：
定义关键知识
组织欠缺用于定义工作关键知识的有效方法，不清楚哪些是成功完成工作的必要技能与知识，哪些又是个人偏好（可能因人而异）的技能与知识。有时，工程师和其他员工会用大量的时间去识别工作的关键技能与知识，但后来却发现人们会以截然不同的方式来执行，许多人似乎都有自己独特的工作方式。
转移关键知识（这里其实讲的是分享和传授）
不论工作定义是否恰当，下一步就是把关键知识传授给其他人。这里就要看个人运气了，幸运的新手被分派给技能娴熟且足以胜任工作的培训人员。此外，这往往还要看特定工作是否缺人，是否拥有优秀的培训人员，通常情况下，“最优秀”的员工会被指派担任培训工作，但最优秀的员工往往不是最优秀的培训人员，反之亦然。
进行后续追踪
或许前两个缺点导致了组织对培训成效没有或只进行了有限的后续追踪。如果没有恰当定义一项工作的关键知识，又如何判断知识转移工作的成效呢？如果没有系统的、定义周详的方法以确保培训方法充分而且恰当，那么，培训效果将无法预测，而且会出现不一致的情况，因此无法精确测量。
人员的培训极为艰难，有时不免会令人感到沮丧，组织或许会认为不涉及人员的变革会容易得多，但事实上，如果没有“人”的改变，就不可能执行并完成变革这一过程。“人”比机器或工作流程更难处理，他们有自己的想法与感受，丰田之所以能够在重重困难中坚持下去，是因为该公司的一项指导理念：只有人能够思考、解决问题和改进问题。丰田把“人”看成公司扩大与发展的关键。公司必须坚信“人”是成功的关键，并以此作为行动指南，建立制度以支持员工的努力。
丰田在全球扩张经营时遇到的一个棘手问题是，缺乏技能足够熟练的培训员以培训和教导新员工。为解决此问题，它根据本书叙述的“工作指导方法”，形成了一套新的培训制度。在制订正式培训方案的过程中，丰田发现，这套新的培训制度能够消除不同培训者在培训方法上的差异性。在培训过程中，电脑起到了很重要的作用，包括用录像带示范正确与错误的工作步骤的互动式学习系统。但是并不是电脑在唱独角戏，每个培训中心还有经验丰富的培训员现场指导。要成为培训员，必须通过正式的测验。
丰田发现，这套严格的标准化培训流程能够显著缩短培训时间。这套培训方法是以本书稍后叙述的“工作指导方法”为基础的，“工作指导方法”的目的是让学员学会把握工作重点，并帮助他们形成较高的能力。
在丰田，全体员工的培训及能力发展是公司人事制度的一部分。丰田人事制度的核心是培养人才，包括吸引有能力的人才，让他们投入、融入其中，成为丰田文化中熟练能干的成员。最后，这些员工将会持续改善他们最初受训学习的流程。此外，公司还有许多支援型组织和领导流程，以确保各级员工的胜任能力与投入程度。图2-2显示的就是人事制度模型。
丰田的人事制度模型提醒我们，精益并非只是更有效地制造产品的一种技术性制度，在精益生产制度中，我们评估产品的价值流（value stream），以辨识、避免浪费。所谓价值流，指的是一连串的流程步骤，每个流程步骤都能为顾客创造价值。造成浪费的活动不会创造价值，只会增加成本。但是，由谁去避免、去除那些浪费呢？这就要谈到其中的另一价值流，该价值流“生产”的是员工（此即下文提到的“人力价值流” human value stream），他们是充满创意的思考者，他们会不断地改善产品价值流（product value stream）。
因此，企业必须思考自己用以培训、培养员工的流程，反省它们是否经常采取行动来提升员工的技能。人力价值流的各部分充分反映了丰田追求不断完善、视员工为组织文化核心的价值观。人力价值流的目的，是培养出全心全意投入工作及参与企业发展的员工。
丰田生产方式的目的是要发现与强调问题，而丰田人事制度的目的则是要使员工具备主动解决问题的能力。从人事制度模型的辅助流程中可以看出，丰田通过采取广泛的措施来鼓励员工的参与。本书的内容并不是探讨整个丰田人事制度模型，而是关注在人力价值流程中培训、培养员工的杰出能力，以使员工熟练地开展工作。
我们相信，如果你花时间分析你的流程，就会找出你的核心问题，也会发现所有工作中都贯穿着普遍的、可传授的关键点，找出这些关键点，并学习如何有效地同他人沟通，你就能帮助员工提升他们的能力。
在此流程中，我们发现“工作指导方法”的基本原则之一是：把工作项目细分成较小的部分，便于学员学习。被指派担任培训工作的培训员们常常会犯一个错误—由于某项工作对他们而言很容易，于是，他们便认为这项工作对学员而言也应该很容易。每件事都一样，在你学会怎么做之后，它就会变得很容易。
我们经常听到经理人和管理者说，在培训员工时，他们没有时间做到这么多。其实，丰田花如此大的功夫，最终缩短了总的培训周期，并使整个生产制度的总成本显著降低，这远远优于让员工在执行工作的同时，以没有规划的方式自学技能。
丰田的员工培养与发展理念主要来自美国 “督导人员培训”（TWI）方案。虽然丰田对此方案的材料稍加修改，但是公司内部目前使用的培养方案，其内容绝大部分与该公司在20世纪50年代的培养方案相同
TWI方案包含四大部分：工作指导（job instruction）、工作方法（job method）、工作关系（job relation）和方案培训（program development）。公司先利用这些方案培养出内部培训员和督导人员，由他们去培训其他人，若每位合格的培训师能培训出数位督导人员（培训员），每位督导人员又培训出10名或更多的助手，TWI方案便能创造出乘数效益。
待续
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