得到听书《高效团队应该这样带》种对带团队中常见九个误区中的三个进行了解析，带我们一起探究为什么花了大力气打造团队文化，却留不住人才？为什么制定了计划，却达不到预期？为什么培养高潜人才，结果却不尽人意？
这三个问题也是我从事管理一年多时间以来很困扰的问题，一直以来这三个问题的前缀几乎可以说是管理的经典理念，那为什么我们用起来还是屡屡碰壁呢？希望通过在此基础上的阐释给自己更好的方向，也能给你一些启发。
先来看为什么花了大力气打造团队文化，却留不住人才？
打造团队文化是很重要的事，这毋庸置疑，但仅仅由团队文化却是不够的，因为文化一边很深的影响着我们的价值观、处世方式，另一边又是很虚无缥缈的东西。白金汉在针对思科及一家医药公司的调研中发现，员工更在意的是团队体验，而不是企业文化。也就是说人们会愿意选择呆在一家不见得多好的公司的好团队中，却不愿选择带在一家好公司的差团队中。我将这种团队的体验成为“体感”也就是我们可以切身体会到的感受，当然这其中也不排除“宁为鸡头不为凤尾”的心理。
作者在文中给管理者提供了三个建议：1、让团队成员感受到自己是集体的一份子；2、关注每位成员的动态，给与挑战，明确对他们的期待；3、观察成员的优势，并让他们有机会发挥出来。
和构建文化那种宏观管理不同，这三个建议都是很微观可操作的，我的体会是对于一个一线的管理者，在大环境相对一致的情况下，在团队中营造公平、积极、有参与感的氛围是什么重要的功课，然后就是将每一位员工当作“人”——切切实实的人来看待，而不仅仅是一个岗位一个工具人，每一位团队成员，会有情绪，看到他们的情绪，会有期望，了解他们的期望，会有优势，发挥他们的优势。这些敲打在键盘上其实很容易，但要切实的做到却很难，因为需要克服“媳妇熬成婆”感受一波权力的瘾，要抵制“一个个关注好琐碎”的耐烦，要捋顺“后浪推前浪，前浪沙滩上”的心理包袱。但无论如何，我们至少先知道什么是对的，然后再谈论我们能做到什么程度。
再来看为什么制定了计划，却达不到预期？
很多管理者会为自己的团队制定详尽的行动计划，但却会在实施的过程中发现无法应对外部快速变化的环境，导致最后无法获得预期的效果。在书中作者的建议是更多的为团队成员提供他们需要的情报，而非只是要求执行计划。
在这一点上，我部分认同。因为不同的公司在不同的发展阶段以及不同的外部环境下，更优方案不尽相同。我们需要更多的关于市场、关于竞争对手的信息，以帮助我们做出更加有利的决策和判断，但这并不意味这我们不需要策略与行动计划。孙子兵法曰：凡战者，以正和，以奇胜。大的策略方向强大的实力之外，再加上出其不意的打法，才能更快更好的拥有市场。作者的一个建议，我觉得可以在日常的工作中去进行应用，即每周与团队成员保证由10-15分钟的沟通，问两个问题“你这周的工作重点是什么？有什么需要我帮你的吗？”从频率上保证沟通的及时性和有效性，通过这两个问题，将工作的重点和难点进行提炼，可以一试。
最后选了高潜人才，结果却不尽如人意？
这件事在宁向东的清华管理学课中也有讨论，说为什么很多一线表现优异的人，到了管理岗位却表现平平甚至还不如平均水平？宁教授的观点是，也许这群人缺乏有效的训练。个人觉得不同的岗位、职级就好像不同的维度和战场，如果能够有效提炼出通用能力进行迁移，无论什么工作都可以做得好，但如果陷在自己之前的成功经验当中，试图一招鲜吃遍天下，可能就会碰到吃不开的情况。
以上是试图解释现象出现的原因，白金汉比我想得更深，他探讨的是“高潜”这个概念本身不具备可衡量性，同时也不足以作为后续表现的有效参照。提出了动量的概念，即从质量（一个人本身的性格、优势等相对不变的品质）*速度（学习能力、意愿动机、获得的成绩等相对可变的能力），就像一个人说自己的梦想是成为一名律师，那么他的动机、性格、逻辑思维是否缜密是他的质量条件，而是否参加过司法考试、是否愿意不断持续学习等则是速度。
三个问题看下来，其实我倒觉得不知是不是翻译的问题，以上几个问题都更像是递进而非转折的关系。无论是企业文化、行动计划还是潜能评估，不是不重要，而是需要更多可操作的方法将其进行细化，变成可以马上上手使用的工具，以上是本次听书收获，希望你也能有所收获，如果有一点点，就点个赞吧。
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