很多时候领导者都会把下属当成自己一样思考和要求，但是又没有进行充分的沟通和赋能。这是一种灯下黑，更是一种管理能力不足。经历、经验、能力等都不一样，想要同频是需要大量的沟通赋能的。你心里想的什么，你想要什么，一定要清晰的讲出来要求出来，不要互相猜，还猜来猜去猜不明白，最后导致时间的浪费和结果的不理想，管理者和下属的合作与信任也会出现裂痕。
带着问题跟团队进行了充分的沟通，不要做无效的授权，小企业一定要坚持扁平化的高效盈利式管理。将团队赋能培养成自己的臂膀，用思考力转化出来各个模块的行军图。组织协调自己的臂膀发力，这才是带团队的精髓。这个过程非常的费体力和脑力，但是不经历这样的过程，自己和团队都无法真正的成长，结果当然也无法达成。
All in进去，这些过程会越做越清晰，越做越开心，这非常的考验领导者的思考力和总结萃取能力以及宣讲能力。值得讲的是，写作与演讲，这两个很多管理者应该具备但实际不具备的基础素养是推进这个过程的核心。
1、全景图，让核心管理者知道CEO心中的行军路线图。
让每位管理者了解领导者心中的一盘棋，这个不需要讨论和沟通，只需要伙伴的完善和补充。这是自上而下的布局，任何一个领导者都不要妄想着别人尤其是下属帮你搞定。
2、部门流程图，让管理者知道自己的战地路线。
这个需要启发这伙伴做出来，并根据其能力协助快速落地出来。在这个过程中，以伙伴的实战经验为核心，去补充与纠偏，形成可以落地的方法论。让核心管理组伙伴知道自己处在全景图的哪一环，就更知道自己的事情如何干，干的时候知道如何协调资源，也清晰未来向上成长时需要具备的能力。
3、串联打仗，用业绩证明组织力。
组织的臂膀是一个个部门，部门专业不同，串联协作创造出一个个战果。但是，团队一旦超过10人，组织力往往会随着管理者能力的不足而急剧下降，领导能力强的人需要能力更强的人去统筹和带领。
特别是突破与打硬仗时，很多时候要的是执行与效率，而不是完美和看上去是对的。一个点做亮了可以掩盖很多问题，很多点平平却往往会让品牌窒息再在市场上慢慢销声匿迹。这个问题，你想明白的越早，团队就突破的越快。
4、优秀的人才是通过打仗选出来的。
人才，是打仗的过程中选出来的。不要用所谓的人才，大胆假设更要通过市场战斗去求证。餐饮的管理很简单，从三现管理中选人才，杀伐决断奖惩分明！
团队的成长与突破，发力在于团队。而力量的源头，却是领导者的思考力与心力。困难让人思考，繁华让人蒙蔽，波浪式的企业发展是锻造领导者的优秀战场。
网友评论