提到度量，很多人首先想到的是评估，评估效率，评估质量，评估能力，这些都是软件项目重点关注的维度，也因此很多人会产生这样的疑问：
当今，很多企业都在转型成敏捷组织，近几年来，敏捷项目管理也越来越盛行，敏捷不是拥抱变化、快速反应，推崇试错和迭代吗，如此挑战下如何进行评估和度量？度量通常建立在指标体系之上，又如何对一套变化的系统设置指标呢？是不是敏捷就没有度量？
答案是否，敏捷有度量，度量是敏捷项目管理非常重要的一部分工作。
01 首先来谈谈敏捷项目是如何做度量的
敏捷宣言有一条：工作的软件高于详尽的文档。这个工作的软件指的是敏捷项目的交付物，是敏捷项目管理所要追求的目标，也是项目给利益相关方带来的价值，也因此敏捷项目的度量要服务这个目标。
和传统的度量一样，敏捷度量也是要基于一定的指标体系，那如何设置这个指标体系呢？
敏捷度量的前提也是要分解，将大的目标分解成子目标，这些子目标也就是度量的维度，有了维度还不够，还需要定义度量维度下面的指标（也叫评估项），此外，还需对每个评估项的值进行定义，比如 0 分指的是这件事情压根就没有发生，5分代表成熟表现且非常稳定，中间的分数由团队来定义，但要保证的是分值之间具有区分度。
举个例子，假设有个度量维度是软件质量（注意，软件质量不等同于代码质量），那么对应的评估项就是与软件质量相关的可用性、适用性以及易用性等指标；如果度量维度是团队的人员能力，则相应的评估项就变成了与能力相关的指标，比如业务能力、技术能力、使用工具、学习效率、分享机制等等。
以上工作是团队共同来完成的，也就是说指标的设定是团队基于充分的沟通，协同工作的结果，这和传统的自上而下发起的度量有着很大的区别。
敏捷项目在设置指标的时候，有一个原则，那就是简单主义优于大而全。
有了度量指标之后，接下来就是度量的实施原则，它保证的是度量这件事情可以持续的发生，并且有一些原则可依据，比如，什么时候度量，度量的周期是多久，度量的实施是先局部再整体还是先整体再局部，这些实施原则虽然起的是指导作用，但并不代表它是一成不变的，相反，在度量实施的过程中，团队会通过沟通不断的去调节这些原则，让度量这件事情的投入产出比最高。
最后，团队还需要对度量结果进行分析，从而制定相应的改进举措，比如，项目的目标是否达成，差距有多大，指标是否和目标有关联，是否需要调整，为了让团队有更好的表现，更快的达成目标，团队应该采取什么行动，等等，客观的度量结果是指导团队做出改进的重要依据。
在这个过程中，将度量结果给出的反馈变成改进的措施，也是通过沟通来完成的，沟通使得所有人在对度量结果认识一致的基础上，对将要采取的行动有着相同的理解。
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整体来讲，敏捷项目的度量和敏捷宣言倡导的原则非常一致，它追求目标导向、灵活机动、公开透明和团队合作。
而沟通串起了整个度量工作的全过程，也因此，敏捷项目度量也被认为是一种拉通目标和行动的管理工具，使用这个工具的的重要手段便是沟通。
如此度量的话，沟通太多，那会不会因此降低执行的效率呢？想必很多人产生了这样的疑问。
02 如何理解沟通和度量执行效率的问题
要理解这个问题，可以从三个方面来思考。
第一，从传统软件开发的角度，造成效率低的原因，一是由于反馈周期太长，二是因为做了一些不该做的和不合乎要求的事情，造成太多浪费，归根结底，还是因为沟通的不及时、不充分、不到位。
所以说，沟通不是导致效率低下的原因，相反，缺少沟通会滞后问题暴露的时机，后期修复这些问题需要花费更多的时间和资源，这才是项目进度管理的风险所在。
第二，在敏捷项目管理中，有很多实践活动能帮助提升效率，比如，迭代计划会，更好的拉通目标；每日站会，更充分的了解进度和困难，促成合作；成果展示，更及时的获取反馈，从而及时调整，减少浪费，避免在错误的道路跑的太远，等等。
所以说，敏捷项目中，沟通虽然会带来成本，但也会大大减少犯错的概率，提高开发效率。
第三，在一个依赖团队协作的软件项目中，沟通还有其额外的价值，除了上述提到的拉通目标，减少风险之外，沟通还能帮助提高团队的凝聚力，好的团队关系是互相理解基础上的互相成就，沟通便是促成理解和成就的最有效的方式，另外，沟通还有一个价值是能力发展，比如结对编程，除了提高代码质量，它最大的价值就在于“传帮带”，比如代码审查，除了排查代码质量问题，它的意义在于经验和技能的分享，和外部的培训相比，团队从这些实践活动获得的价值会更加有效，也更接项目的“地气”。
03 敏捷度量对管理者的挑战
从敏捷度量的目的和流程来看，它对项目管理提出了更高的要求，敏捷度量在其目标导向、灵活机动、公开透明和团队合作的原则之上，实际上是管理的敏捷性。
也因此，敏捷度量对敏捷项目的管理者提出了一些能力的要求和素质的要求。
能力的要求主要体现在度量的实施上。
第一个能力便是辅导，管理者担负着知识传授、理论辅导、工具导入等职责，这个能力要求管理者对度量具备深入的理解和灵活的应变能力。
第二个能力是反馈，管理者能够基于度量结果，带着团队进行改进分析，将分析的结果落实成行动，一步步缩短差距，提炼经验，优化度量体系，在这个过程中，管理者还要给予团队和个体具体的有帮助的反馈，在纠偏的过程中培养人。
第三个能力是沟通，管理者根据管理的目的选择合适的沟通方式和工具，解决争议，强化团队合作，通过沟通牵引大家共同努力，将度量融合进项目管理的过程，充分发挥度量的沟通管理作用。
第四个能力是管理，作为管理者，紧盯目标，协调团队的实践和行动，跟踪进度，组织沟通和回顾，优化从迭代管理到整个项目周期管理的流程，高效能的推进计划和产出结果。
素质的要求主要体现在对自身角色的定义和认识上。
第一个要求是开放，以开放的心态面对变化和不确定性，发掘团队成员的潜力，帮助成员发展能力，寻找在特定领域比自己经验丰富更资深的同伴，谦虚务实，持续进步。
第二个要求是投入，兼顾团队目标与个体利益，以身作则，在实现团队目标的基础之上，充分理解个体的诉求并帮助个体获得价值，建设稳定且不断成长的团队。
第三个是支持，发挥支持和辅导的作用比实施权利更加重要，建设一种扁平式的文化，赋能团队并支持团队决策的达成和落实。
第四个是创新，相信尝试比成功更重要，目标导向但不是以成功作为唯一的度量指标，从未知中探索可能，尝试用不同的方法实现目标。
总结一下：度量是敏捷项目管理的一个重要工具，比起传统的度量，敏捷度量更加灵活机动，更加注重团队合作，实施度量并不会降低团队的效能，相反，敏捷项目在度量的过程中，能通过充分的沟通，帮助团队拉通目标，提高效能，现实的经验是，高效能不是“量”出来的，是“管”出来的，所以说，敏捷度量是管理模式创新的产物。
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