一个核心团队经过几年的过滤筛选，留下来的都是在价值观上和做事风格上比较接近和相互认同度比较高的一群人。我做为一个小型建筑设计公司负责人，带领着一支相对稳定的团队在竞争激烈的市场上打拼多年，能活到今天，结合课程学习回顾一下，大概做到了以下几点：
1. 以身作则
本身就是对自己严格要求的工作狂，凡事冲在前头，能够做到“推功揽过”。
2. 当好班长
将个人愿景变成团队共同愿景。不仅要带着大家干活，还要肩负起技能培训的职责，培训中不断强化设计师的使命感，将自己对建筑人生的理解传递给团队，成为团队愿景。
3. 当好政委
关注团队成员的个人状态，每天和他们一起吃饭，聊天。团队成员来自五湖四海，家庭成长背景千差万别，小公司因为管理灵活，可以给家庭困难的员工提前预支薪水，帮助他们解决生活中遇到的突发事件，解决了后顾之忧，大家才可以安心工作。
4. 信息透明
公司管理上，信息全部透明——公司财务状况、项目进展情况，关于甲方的信息细节，项目合同签订细节和合同金额等等，让每一位成员都知道每一个项目的具体故事，能体会每一个项目的“酸甜苦辣”。这样公司业务和项目的成败就不是我一个人的事情，每个人都觉得与自己有关，因为站在同样的视角看问题，做事的主动性就会很不一样。
5. 责权利等边
团队内秉承“谁受益谁负责”的原则，充分信任团队核心成员并充分放权给他，让他在工作中有自我掌控感。最终按照工作成果计算产值、结算奖金。
6. 灵活的工作时间
不规定上下班时间，不考勤、不打卡。但是安排下去的工作有最终交付时间和中间检查节点，员工可以按照时间节点计划自行安排时间，他们如果有私事请假，通常一律准假，不扣薪水。这样的做法反而激励大家更自觉地按时完成自己的工作。
7. 制造成果反馈
每完成一个项目，一旦建成开业，一定带领大家到现场观摩总结，做为一个正向的节点反馈，激发团队成员的成就感。
个人觉得不足之处在于：我们这种小团队的运作过于依赖带头人的个人水平，发展较长时间后，组织结构比较封闭，无法开放地接收外来的高水平选手。当面对市场波动的时候，会遭遇到很大的风险！这是我们正在面对和急需解决的问题。
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