知识点一：
厉害的CEO什么样？
《哈佛商业评论》“什么让成功的CEO脱颖而出”（What Sets Successful CEOs Apart），作者是几个机构的四位研究者。做了一项研究，叫“CEO基因组计划（CEO Genome Project）”。研究是用数据分析的方法，看看CEO身上有哪些成功素质。
CEO，是一个非常特殊的工作。不但要对自己负责，还要对董事会、员工负责，对公司的现状和未来发展负责。公司上下所有的指令，归根结底都来自于CEO，所以别人都可以被动，CEO必须积极主动。CEO的一举一动直接影响到公司的业绩……—— 至少在外人看来是这样的，出了问题就得你负责。
CEO的工作难干到什么程度呢？在2000年到2003年之间，财富500强中有四分之一的CEO被撤职。一般员工，甚至政府官员，都不可能有这么高的撤职率。
可是有趣的是，CEO的职位如此重要，却很少有人知道，什么样的人适合成为一名好CEO。连投资人和董事会里那些对选拔CEO有决定权的人也对此所知甚少。
这就是这项研究的价值所在。这是一个大项目，从大学到私人公司多方合作，研究对象是17000名企业高管，其中包括2000名CEO。这些人被做了全面的评估，性格分析、详细简历和别人对他们的各种评价应有尽有。所以研究者敢于叫这个特别牛气的名字，“CEO基因组计划” —— 显然是在模仿生物学家搞的“人类基因组计划”。
那好CEO都有些什么基因呢？
这项研究发现的、人们常有的错误认识 ——
通常认为CEO应该是比较外向的人，而事实上内向CEO的表现比外向CEO更好。
通常认为CEO是优中选优，过关斩将一路打赢各种比赛过来的，而事实上，厉害的CEO中有很多人的职业生涯中有失败的经历，其中45%的人曾经犯过重大错误。
通常认为CEO应该是名校毕业的高材生，而事实上优秀的CEO里只有7%毕业于常青藤大学，更有8%是根本没上过大学。
通常认为CEO是那些表现得非常自信的人，而事实上表现得自信只在面试的时候有效。表现得自信的人更容易被董事会选拔为CEO，但并不一定是优秀的CEO。
CEO，特别是厉害的CEO，的确是一个非常特殊的人群。他可能没上过什么名校，人生之中经历过挫折，职业生涯中犯过很大的错误，性格内向，外表看来也没有咄咄逼人的自信。就是这样的人，管理着一帮履历光鲜，夸夸其谈的高材生。
那么，对CEO来说，真正有用的特质是什么呢？
1.快速决断
遇到任何问题，要尽可能早、尽可能快地做出决策，而且还必须非常坚定。哪怕是当前的局面还不明朗，信息还不完全，甚至这个领域对你来说很陌生，作为CEO，仍然需要快速拍板。拍板了，公司才能行动。
有一个CEO说，“只要有65%的把握，我就会做出决定。”谁都不可能拥有完美的信息，如果什么事情能有百分之百的把握，那何必还要你这个CEO来决定？
这个哲学是错误的决定也比没有决定要好得多。犹豫不决是最糟糕的做法。如果CEO犹豫不决，全公司上下就会陷入不知道做什么的境地，就没有行动力，就可能错失良机。
万一决定错了怎么办？别担心。绝大部分错误都算不了什么，行动是可以随时调整的。
研究者发现，人们在评价CEO的时候，凡是公认的好CEO，都是能快速决策的CEO。只有6%的CEO是因为做出了错误决定而获得了很低的评价，绝大多数CEO是因为决策太慢而被批评。在被撤职的CEO中，只有1/3的人是因为做出了错误决定，大多数人被撤职是因为他们在该做决定的时候没有做决定。
在做决定这件事上，一个聪明人可能就不如那些有决断力的人。聪明人考虑的因素往往过多，瞻前顾后。的确，最后聪明人的决策往往更正确，但是错过时机是更大的罪过。
但决策只是做事的第一步，有了决定，还得有能耐让别人支持你的决定。
2.争取各方支持
有位CEO，每当重大决定的时候，都会画一个人物关系图，图中标出了办成这件事情需要涉及到的所有重要人员。然后他会和这些人挨个谈话，取得他们对这个决定的支持。如果有人始终反对他的决定，那么他就会尽力把这个反对的力量往正面的方向引导。
如果别人不支持你，“政令”就出不了办公室。所以好的CEO一定要能够将自己的理念传达给董事会以及员工，取得众人的理解和支持，让别人和你站在同一条战线上。这也是为什么CEO要经常向高层汇报工作，有什么成绩得经常说，用成绩证明自己确实值得信任。
想要令行禁止，平时就得树立威信。有的CEO说，自己在公司一举一动都得注意，因为自己的任何一个表情都可能会被手下的人放大十倍解读。比如手下一个人在作报告，突然感到自己的后背有点疼，于是做出了一个很难受的表情 —— 本来这个表情和报告没关系，但是作报告的人就很容易把它解读为“CEO是不是要解雇我”。
所以一个CEO必须随时注意跟员工的关系。但不需要让员工都喜欢你，要的是他们支持你。这意味着不应该害怕公司里的冲突，有冲突要积极应对，而不是做一个和稀泥的老好人。
充分听取相关人等的意见，让人感觉到重视他们的意见，可以让人更支持你。甚至应该指定一个蓝军部队，专门提相反的意见。如果能积极听取每个人的意见，就会给人一种感觉：很重视他们，这样更容易取得共识。
但是请注意，尽可能取得共识，这是为了执行你的决定 —— 而不是有了共识才能做决定。决定取决于你，千万不要让手下人产生“民主决策”的错觉。好的CEO，不会在公司搞什么民主政治。
3.主动适应新局面
当市场环境快速变化的时候， CEO应该积极领着公司做出相应的改变，比如推出新产品、公司转型等等，这是CEO最重要的职责之一。
想要做到这一点，CEO必须能够从长远考虑问题。可以把公司所有问题分为三类：短期，中期和长远 —— 那么这个研究发现，不行的CEO会花30%的时间去考虑长远问题，而厉害的CEO会花50%的时间去考虑长远问题。这就是说，CEO应该把大部分时间用在考虑公司的长期战略上，而不应该把太多精力花在日常公司管理和运营方面。
如果心里有一个非常明确的长期战略，看问题的眼光就不一样了。从战略视角去看，会获得见微知著的能力！会从自己的社交圈里，从各个地方取得信息，大大提高敏感度。可能别人没觉得这个事有多重要，可是你一眼就能发现其中可能蕴含着市场即将发生的重大变化！这样你就会抢先一步对公司做出相应的调整。
另一方面，能从长远问题考虑的CEO不会在意公司短期的挫折。普通CEO视为失败的事情，高水平CEO会把它当成公司学习成长的机会。
4.给人可靠感
某公司正打算任命一位新的CEO，它的一个强力部门的经理想要竞争这个职位，而他刚刚超额50%完成了全年销售任务。这是一个非常了不起的成绩，要知道当时行业水平是你能超额2%都算好成绩。
可是这位经理却没能当上CEO。他这个业绩太突然，别人根本不知道他是怎么做到的，更不知道他未来还能不能复制这样的业绩。
想要当一个受人肯定的CEO，必须给人一种“可靠感”。这有两层意思。
第一，得给人一个合理的预期。计划要干什么事，公司业绩在几个月或者一年内能达到什么程度，要提前告诉股东和员工，让人觉得你“有谱”。
第二，到了时候，得达到、最好能超出这个预期，让人觉得“靠谱”。这个文化有点受到财务报表制度的影响。上市公司每个季度都要发布一次财报，得总结这个季度做到了什么，还得汇报下季度想做到什么。华尔街对报表非常敏感，给每个公司一个预期，一旦达不到预期，股价就会受到惩罚。
这是一个非常束缚人的文化，CEO必须时刻确保公司业绩达到预期。在这种情况下，一个发挥稳定、每次都能让公司业绩比华尔街预期稍微好一点的CEO，就非常可贵了。
这就是“CEO基因组计划”发现的优秀CEO应该具备的四个素质。当然，一个优秀的CEO需要具备的素质肯定不止四条，比如说你人品也得好啊？对。但是人品好是对所有领导者的要求，人品不好早就被淘汰了 —— 但是这四项素质，是能把优秀CEO和普通CEO区分开来的关键素质。
好消息是这四个素质都是可以学的。研究发现，如果你有意识地练习这方面的能力，你就比一般人更容易成为好的CEO。更好的消息是你不需要同时具备四项素质也能当个好的CEO —— 统计结果是，好CEO里面，有50%至少做到其中两项。而不行的CEO，只有5%至少做到了其中的两项。
评论
这四个所谓“CEO的素质”，其实对每个想要在工作中做出成绩的人来说都很重要。显然CEO们并不是当上了CEO才需要这些素质，是他们先有了这些素质，才能当上、而且能当好CEO。
第一快速判断 —— 就算不做什么大决策，这也是行动力的体现。别人还在犹豫不决的时候，可能你的工作都做完一半了 —— 那就算你做的不对，你现在至少获得了第一手的信息。
第二争取支持 —— 这就是跟人合作的关键。你可能没有手下，但是你做事也需要同事、特别是老板的支持。
第三点主动适应新局面 —— 我们干任何大事业，都得从长远考虑问题。
第四给人可靠感 —— 如果一个球员发挥稳定，他上场的机会，会比今天发挥很好明天发挥很差的球员多很多。
“CEO基因组计划”还给其中两个素质量化计算了“重要倍数”。比如“快速判断”的重要倍数是12 倍，这就是说，有这个素质的人，比没有这个素质的人，成为优秀CEO的可能性高12倍！“可靠”的重要倍数更高达15倍。
那你如果能做到快速判断又可靠，岂不是就已经打败了无数的人吗？
知识二：
怎样培养抗打击能力
《纽约时报》一篇文章，“怎样在哪怕失去亲人的情况下培养抗打击的孩子”（How to build resilient kids, even after a loss），作者是雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。
她是Facebook 的COO（首席运营官），是一位非常成功的商界女强人，是让Facebook产生盈利的关键人物，同时也是个很活跃的作家。纽约时报这篇文章其实是当天刚刚出版、桑德伯格和人合著的一本新书的摘录。这本书的标题是《B选项》（Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy）。
不论是纽约时报发表这篇文章时候对作者的介绍，还是文章的内容中，都没有提到桑德伯格的企业家身份。桑德伯格只是以一个母亲和作家的身份讲了她对培养孩子的看法，而且文章专业水平很到位，引用了大量的科研结果。
但是桑德伯格这篇文章的确跟自身的经历有关。她的丈夫2015年因为意外事故去世了，给她留下了一个7岁的女儿和一个10岁的儿子。当时桑德伯格面临的一个巨大困难就是怎么帮助两个孩子度过这个痛苦。她的做法就非常积极主动，自己找到专家，跟专家一起调研了有关培养孩子抗打击能力的最新研究，最后不但帮助了自己的孩子，还写了这么一本书，能够帮助更多的人。
“Resilience”这个词，翻译成“抗打击能力”，但是它的字面意思是“有弹性、能够迅速复原”，用在形容人的性格就是“遭遇打击之后能够迅速恢复，重新振作起来”。
现在科学家已经把抗打击能力当成一项重要的性格指标。而且有研究证明，抗打击能力强的人，比别人更健康、生活更幸福、事业也更成功。有这个能力，就意味着当你面对各种困难的时候，你不会被击垮！而且这个能力不是天生的，就好像肌肉一样，后天可以锻炼。
那怎么锻炼呢？如果有孩子，怎么培养他的抗打击能力呢？如果是看到桑德伯格这篇文章之前你问我，首先想到的大概是……时不时地打击他一下。想要培养坚韧不拔的意志品质，是不是就得主动磨炼呢？有个流行的说法叫“男孩要穷养”，大概也是这个意思。
可是桑德伯格说的，恰恰不包括“主动打击孩子”，连提都没提。因为现实生活中本来就有各种困难和挫折 —— 考试没考好怎么办？在学校受人欺负怎么办？没有朋友怎么办？ —— 一个小孩能把真实生活给处理好就不错了，再主动给他找麻烦他可能根本受不了。
桑德伯格给的办法一共有三条。
第一是要让孩子们明白，他们很重要，英文就是 “they matter”。什么叫“matter”呢？这里面社会学家有个专门的定义，就是别人能注意到你，别人关心你，而且别人还依靠你。
每个人都是从小就关心自己在这个世界上的位置。如果我觉得我的存在毫无价值，根本没人在乎我，我感到被人拒绝，我很孤独，那往小了说，我可能自暴自弃；往大了说，我就可能就会有一些反社会的倾向。
这可不是危言耸听，有时候一件小事就能毁掉一个孩子。桑德伯格举了个例子。她一个朋友的孩子，在学校花两天时间做了一个机器人，回家非常高兴，特别自豪，第三天再去，他做的这个机器人被几个孩子给毁了，而且那几个孩子是专门针对他，还特意告诉他：我们打坏你的机器人就是因为你一文不值！
从此这个孩子就是焦虑加抑郁，也不跟人交往了，每天就是用连帽衫把自己包裹起来往后排一坐。
这时候大人就必须得干预。
第二条是陪伴。哪怕你也不知道怎么解决问题，你至少可以多陪伴孩子。你可以陪他散步，听他说话。这样的关系至少能证明这个世界上还有人关心他，甚至还依靠他，他仍然 matter！
前面那个遭遇了校园霸凌的孩子，最后是他的一位老师帮助了他。老师就每周都找固定的时间陪伴这个孩子，孩子感觉到自己很重要，还跟老师交上了朋友，整个人就好起来了。
那么一般的孩子，可能平时就很活泼开朗，一直都被家长宠着，根本就不缺陪伴，本来就认为自己特别重要，这样的小孩怎么培养抗打击能力呢？
第三条是跟孩子一起，公开地讨论历史记忆。不妨给孩子讲讲家族的历史。爷爷奶奶、外公外婆是在哪里长大的？父母一代是怎么奋斗的？早年的生活有多么不容易，以前的故事，不管好的坏的，都要谈。理解家族历史，孩子就能建立一个认同感，他就把自己和我们常说的那个“something bigger than yourself”联系在了一起。
与其“穷养”，还不如用历史去教育他。美国学校的教育，还真可能比中国的教育更注重让学生理解自己家的历史。
一个人要是有了历史眼光，那就比较厉害了。眼前遇到的这点困难再大，也不能跟家族历史上的困难相比。所以历史上那些不好的事情也要讲，可能谈的时候大家都感到不舒服，但是桑德伯格说，从长期看来，这样的谈话能增强孩子的心理、甚至是身体素质。
桑德伯格至今经常帮着两个孩子回忆他们的父亲。她甚至走访了丈夫的亲朋好友，把这些人的回忆拍成录像，就怕将来孩子忘了父亲。有一次女儿说有点想不起来爸爸什么样了，她就给女儿播放了一年前女儿自己回忆爸爸的录像。桑德伯格给孩子定的规矩是可以感到难过，可以哭，甚至可以嫉妒那些有父亲的孩子，但是一定要记住这个感情，一家人互相依靠。
桑德伯格还引用研究说，回顾历史的时候一定要让每个人平等发言，这对女孩特别重要，能培养自尊心。发言之后还要把每个人讲的综合在一起形成一个自洽的说法，这对男孩特别重要，能培养控制感。
桑德伯格现在的身价大概是几十亿美元，她每天关注的事情非常多。她写的这篇文章，就是一个学者型的妈妈在交流怎么抚养孩子。而且桑德伯格是个非常有教育理念和社会责任感的人，她特别强调夫妻双方应该分担对子女的教育责任，认为单亲家庭太多已经对美国社会造成威胁，她还发起成立了一个慈善机构。
评论
往小了说，一个企业需不需要给员工建立认同感？如果企业仅仅是一帮人凑在一起合作做事，那么工作顺利的时候当然好办，可是如果遭遇困境，你这个企业能有多大的抗打击能力呢？搞搞企业文化，让员工有认同感、陪伴感、历史感，也许抗打击能力就能增强。
往大了说，一个国家要想有很强的抗打击能力，是不是也得让国民有认同感、陪伴感和历史感。如果一个国家不能勇敢面对历史，特别是历史上一些不好的事情，那么这个国家的抗打击能力是不是也会有点弱呢？
由此得到
要想培养孩子的抗打击能力，关键不在于什么穷养富养，而在于三条：
1，让孩子感到他很重要，别人关注他、关心他、依靠他；
2，给孩子陪伴；
3，跟孩子分享记忆，回顾家族历史 —— 特别是艰难的历史。
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