VC 行业白皮书
观点：
基金募资规模没有缩减；
人民币基金在崛起，占市场总量四分之三，接近40%，影响力在扩大；
投资资金向头部集中，杭州成为投资行业第三大城市；
头部案例影响力越来越大，小项目交易数量减少；
投后管理：融到下一轮是重要工作；品牌战略咨询，增加在资本市场的影响力；退出管理，并购为主要退出手段，AC轮。
海尔的三次迭代
观点：
所有商业模式的解释：客户价值主张（砸冰箱）＋盈利模式
1987～2005迭代一：质量，品种，服务，精神激励，执行力文化
2005～2016迭代二:全球化，互联网转型。转为代工，世界就是我的人力资源部，在其它国家本土化品牌；内部员工本土创业；顾客交互，用户转化；
迭代三：体验经济，共享经济；互联网管理模式；用户最佳体验，社群经济模式；员工全面发展，彰显自我价值；
不做价格战，换道；诚信生态，社群经济，用户之间，用户企业之间融合；招聘通过文化来吸引。
思考：
作为最典型的中国民族品牌，海尔的每次转型都是非常积极且彻底的。从上面到观点就可以看出，张瑞敏作为企业管理者，具有很强的执行力和变革意识，还有危机意识。反观在上世纪90年代，比较红极一时的家电企业，包括长虹，步步高等，无不在技术和社会经济发展中被淘汰。这种淘汰，一方面是落后的国企模式管理造成的效率低下以及创新不足，另一方面，则是管理者战略选择以及组织未能进行员工全脑红利激发的结果。
对于新型的制造业企业，互联网概念也好，智能物联网也好，其实本质上还是技术创新，以及在此基础上的模式设计，根本的是解决用户问题。所以判断一个实体企业的好坏，不能光看各种营销和当下的销售数据，比如著名的ppt公司和前两年大热的某米，关键是要看是否有核心的技术竞争力和高效的管理以及可以激活员工的组织管理形态。
卫哲：B2B行业的三个差
观点：
必须诞生在经济冬天（非典，金融危机）
分蛋糕，不是做蛋糕；提升行业效率，而不会提升产量
三个差值：
区域差：有使命有价值的黄牛
规模差：信息快速化聚集需求
时间差：批发市场搬到网上
解决的落差越大价值越大
思考：
卫哲作为B2B的元老和拓荒者，对这个方面的表达是非常直接的，尤其是其并不创造蛋糕的真实情况表述，相比于制造一些新名词，新经济什么的说法，更加直接。同时，我个人也是持此观点。
整个互联网本身是一种工具，而B2B是这种工具在商品采购销售上面的一种使用形态。这种形态在效率和价格上面形成平衡，会极大的缩小各个环节的利益空间，同时也使一大批人失去中间环节的信息贩卖机会。
B2B目前还有空间么？在阿里巴巴已经占据了大量的平台流量的情况下，包括很多垂直行业也在构建各自的行业细分。2016年全年，并没有哪一家电商平台在这方面表现的非常突出。结合卫哲的这3个差观点，或许可以在新的实体经济领域拓展。
人工成本优势：网购繁荣之因
观点：
2015年，中国网购交易额全球第一，高于美国20%
加工成本低，网购税收低
人工成本低：体力劳动者的收入成本
快递：只靠体力的工作强度，配送效率很高
中国：互联网＋；其它国家：＋互联网
人工成本优势不是长期优势
思考：
这篇文章的观点，主要从人工配送成本来说明在中国，印度，以及英国等人工配送成本低下低地区，网购繁荣的现象。
这种解释是否正确，我觉得只是一方面的数据不足以说明整体网购特点。网购的形成，包括从生产到销售，到购买，配送等几十个环节。人工成本毋庸置疑是其中非常重要的一个点，并且占了较大的全链路成本比重。同时我们可以看到，这种人工成本会在劳动力密集的国家更加集中。
而未来网购的发展，我认为更多的要进行品牌化以及质量提升方面进行。网购店铺的诚信体系，内部生态链的形成，更能促进在线交易和在线采购的发展。
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