陈世欣 Sting@一周一本书-乐读创业社

Dan Ariely(著);赵德亮(译) 版权方：中信出版股份有限公司

《怪诞行为学2》中，Dan Ariely继续用行为实验的方法，结合心理学和行为经济学的知识，以幽默诙谐的语言将非理性的消极影响和积极意义娓娓道来。

第一部分 以匪夷所思的方式彻底颠覆职场中的既定逻辑

第一章 金钱的诱惑：为什么巨额奖金带不来高业绩？

激励与表现呈“倒U型关系”

我们通常很容易推断激励强弱与表现能力之间存在关联。要取得成功，人们受到的激励越强，工作的热情就越高，而人们越努力就越容易接近最终目标，这种推论似乎很有道理。归根结底，这就是向证券公司高级主管们发放天价工资和奖金背后的一部分理由—支付巨额奖金就会激励人们努力工作，取得非凡业绩。

有时候，我们对于激励与表现（广泛含义是人们的行为）关联的直觉是准确的，但另外一些情况下，现实与直觉并不合拍。

亚尔克斯和多德森的实验结果应该促使我们认真考虑劳动力市场上薪酬、奖金与业绩之间真正的关系。说到底，他们的实验清楚地表明激励可能是一把双刃剑。到达某一点之前，激励可以促使人们更好地学习和表现。但是超过这一点，激励的压力会变得非常高，它分散人们的注意力，使他们不能专注于手里的工作—这种结果大家都不愿意看到。

我们者换一个更加务实的角度思考，为了使产品增长，让用户去做好一些对转化而言更重要的动作，是否需要调整一些激励的强度，不能太弱，也不能太强？

或者，如何能不转移用户的注意力的情况下给予适当的刺激？

第二章 工作的意义：从乐高游戏中，我们可以学到些什么？

通过两次对照有趣的组装乐高勇士的实验，结果表明了什么呢？乔和“有意义”一组的其他参与者平均每人装配了10.6个乐高勇士，作为耗费时间的补偿，每人平均拿到14.40美元的回报。尽管随着数量增加，他们装配每个机器人的报酬降到原来的一半以下，他们中65%的人还是选择继续干。与此相对，“西西弗斯”那一组的人很快就停工了。平均起来，这一组每人装配了7.2个机器人（相当于另外一组的68%），每人拿到了11.52美元。“西西弗斯”一组的参与者中只有20%的人装到了该组平均数的1/2以上。

除了比较两个组的参与者装配乐高勇士的数量以外，我们比较了每个人对乐高玩具的喜爱程度，以及对持续工作时间的影响。总的来看，人们会预期对乐高玩具越喜欢的人，装配的玩具机器人数量就越多。

事实的确如此。但同时我们发现两个组里喜爱游戏程度与持续工作时间的关系却不相同。在“有意义”一组，二者的相关程度很高；而在西西弗斯一组，相关程度几乎等于零。

上面的分析告诉我们，如果你找的人喜欢某一事物（说到底，这些报名的实验参与者主要是因为他们的任务是组装乐高玩具），你把他们放在有意义的工作条件下，他们从这个活动中得到的快乐会成为影响他们努力程度的主要动力。相反，如果你把有同样热情和欲望的人放到无意义的工作条件下，就非常容易扼杀这项活动在他们心中引发的快乐。

从这个角度来看，我们把乐高玩具实验的结果当做现实工作来考虑一下。乔和乍得同样喜爱乐高玩具，报酬也一样。他们都知道装配的成品不会长期存在。唯一的不同在于乔可以保持一种幻觉，以为他的劳动是有意义的，因此就能高高兴兴地继续装配玩具。乍得则相反，眼看着自己装好的机器人被一块一块地拆掉，让他认识到自己的工作毫无意义。①即使与乍得一组的参与者也明白自己做的这一切纯属无聊—他们不过是拿乐高部件组装东西，而不是设计拦河大坝、抢险救人，或者发明新药—亲眼目睹自己的产品被拆掉对积极性也是极大的伤害。首先，它把参与者从装配乐高玩具中得到的快乐扼杀得一干二净。实验得出的结论与戴维和德芙拉的遭遇一致。

如何把愉悦转化成工作的意愿，在很大程度上取决于我们对于自己劳动意义的认识。

这是我们在做产品增长时候需要考虑的，如何让员工或用户认可对自己行为的意义，越是有意义的事情，越容易坚持下去，即便是在没有报酬或报酬很低的时候。

第三章 宜家效应：为什么我们会高估自己的劳动成果？

根据我们从宜家效应作出的推断，投入劳动越多，凝聚的价值越高，感情就越深。这就是说日常生活中要增加自豪感和专属感，你需要更多地动手参与创作。

人们易于过高地评估自己的作品。实验表明一旦我们制作出某种物品，事实上就会把它看得更加可爱。

实验展示了人类努力的4条重要法则：

1 我们对某一事物付出的努力不仅给它带来改变，也改变了自己对它的评价。

2 付出越多，产生的爱恋越深。

3 我们对自己的作品估价过高，这一偏见深入骨髓，误以为别人也和我们的看法相同。

4 如果付出巨大的努力仍然没有获得成功，我们就不会感到过多依恋。

从正面来看，如果你理解在工作和思想上投入了时间和精力可以引发专属感和自豪感，你就能鼓励自己和他人怀着更大的兴趣投身到目前的工作中。

从增长策略来看，如何设计参与感是非常关键的。用户如过能够在平台上贡献更多时间产生更多的成果，将会更加积极使用你的产品。小米就是这样的成功典范。

第四章 自我的偏见：为什么“我”的点子比“你”的要好？

一旦我们认为自己知道了某一事物，就会强烈地感到自己已经拥有了它，我们就开始对“我们”创意的有用性和重要性作出过高的评价。

这种结果既有有利的一面，也有不利的一面，从正面来看，如果你理解在工作和思想上投入了时间和精力可以引发专属感和自豪感，你就能鼓励自己和他人怀着更大的兴趣投身到目前的工作中；从负面来讲，如果有人懂得操纵别人的专属感，就可以让别人心甘情愿地为他做事，而且，痴恋自己主意的过程可能导致僵化，一旦我们迷恋自己的见解，需要灵活的时候我们也不能随机应变了，我们很可能拒绝接受别人提出的主意，尽管它实际上比我们的高明。

如果有人懂得操纵别人的专属欲，就可以让别人心甘情愿地为他做事。假如我想让别人替我完成某个工作，只需要引导他们相信主意是他们想出来的。

这是从领导力技巧来看引导能力的重要性。当然也能用于用户的参与感设计，让用户成为你的代言人。

第五章 报复的本能：为什么我们寻求正义和公平的对待？

只要有机会，我们大多数都会自然而然地寻求报复，报复是人类根深蒂固的一种本能。报复不仅仅满足个人欲望，从别人那里讨回公道，报复与信任实际上是一枚硬币的正反面，人们总是愿意相信别人，即使是未曾谋面，这一信任的基本因素也揭露出为什么建立在信任基础上的社会契约一旦被破坏，我们就会非常愤怒，有时还冒着人身伤害的危险，也要使违约者收到惩罚。

关于报复实施对象的主体与客体情况，实验证明，报复倾向并不是依据受害人而有所不同，报复有时候并不分主客体。

主体和客体是关联的，服务员是餐厅招聘来的，服务员服务意识及行为的失当，也是餐厅未尽到培训和教导的失职，主体也有连带责任，如果只惩罚客体，那么主体反应可能并不敏感，因为他本身并没有遭受直接的实质的损失，因而改正的动机也不会那么明显和强烈，而“连坐”才能引起主客体的同时警戒，如果要报复，那么主客体同时施行是可以理解的，甚至说是必要的，只不过在报复方式上要注意。

道歉可以减少报复的发生，同时加长时间间隔，也会平息或减弱报复冲动。

从增长策略来看，在不断获取新用户/客户的同时，也必须充分听取不满意用户/客户的意见，防止他们利用社交网络传播一些言论进行报复，进而造成非常坏的结果。万一做错了什么，要及时对用户或客户道歉。

即便是公司没有错，只是工作人员的错误也会让用户对公司产生报复心理，有时候甚至公司可以吃个小亏，花钱补偿一下，毕竟有些说不清楚的边界，可以让用户满意。

第二部分 以出人意料的方式挑战生活中的常规

第六章 适应的法则：如何提高我们的幸福生活指数？

适应法则：普遍接受的假设是：一切动物，包括人类，经过一定时间几乎可以适应一切。说到底，人们对于周围世界进行观察与学习的注意力是有限的，适应能力是一个非常重要的“新事物”过滤器，它能够帮助人们把有限的注意力集中到事物正在发生的变化上，遇见可能带来的机会或招致的危险。适应能力让人在瞬息万变的环境中，发现重要的变化并加以处理，同时忽略那些非重要变化。

举例来讲：如果空气中的味道5个小时以来一直相同，你不会有一样感觉，如果你在沙发上看书，问道煤气的味道，就会立刻注意并马上离开，到室外给煤气公司打电话。我们应该庆幸，人体能够熟练地适应许多不同层次的变化。

还有一种适应叫“快感适应”，它与我们对痛苦和愉悦经历的反应有关。疼痛与良好结果的希望相关联——这种痛苦与希望的管理啊克服了某些对疼痛的天生恐惧，缺少了正面关联，疼痛对他们来说就变得更加可怕。同时人们感受到的疼痛总量不仅是伤情在起作用，还取决于感受疼痛的背景环境，以及人们受伤上意义的诠释。

从长远来看，我们遇到了好事，最终不会像原来料想的那么幸福：发生了坏事，我们也不会像原来料想的那么悲伤。即使你在短期内对某件事物怀有强烈的感情，从长远来看，这也未必使你像原来料想的那样欣喜若狂或者痛苦不堪。

幸福感和厌恶感的中断影响： 从事枯燥或者无聊的工作，中途停下来休息一会儿会有好处，但这样的中断实际上减弱了你的适应能力，如果你需要重新开始工作会觉得问题严重，假如你在打扫房子或者准备报税文件，最好的做法是一鼓作气，干完为止。

愉悦的体验是即使中断，依然不会影响幸福感，因为有愉悦预期。 适应是一种运作于生理、心理以及环境深层次的微妙普遍进程，我们一方面擅长于适应一系列新环境，同时又非常不善于判断我们自身的变化和适应程度，我们想当然地认为痛苦和厌恶的感受会一成不变，而带给我们愉悦的事物能够天长地久，适应的逻辑是，人生中会不断地涌现出新的伤痛、问题等，而人又是会讲注意力专注在正在变化的事物上，导致原先的关注和感受不断地被转移，被弱化。

在适应性的应用方面，我们要放慢愉悦过程，也就是东西可以一件一件地购买；另外一种方法是消费封顶，就能遏制不断增长和加深的适应购物。同样的道理，我们另外一种驾驭适应扩大满意度的方法，就是把投资从那些给我们持续不断体验的东西转到短时间的转瞬即逝的体验上去，短暂来不及适应。

为了提高幸福感，可以在生活中注入偶然性和不可预测性，冒险和尝试不同事物， 另外，当我们考虑适应过程时，必须想到周围的参照物以及它会对我们的适应能力产生什么样的影响，不利的一面是，我们能够在某种程度上决定是自己置身于什么环境中，只要我们选择的比较对象不把自己比下去，我们就能生活得更加幸福。

最后，相同得经历未必导致同等的适应结果，每个人的适应方式各有不同，探索自己独有的适应方式，学习什么能够启动自己的适应进程，什么不能。

由于存在适应法则，我们原本做的很好的增长策略，可能慢慢就让人厌烦，形成“抗药性”，那就必须用更多新方法来做增长，增长黑客就是不断尝试新方法的过程。

另外，增长应该是整个公司的事情，不能归结为一个小团队，这样才能不断有新方法产生。

第七章 美丽的标准：你会选择谁做你的终身伴侣？

无论是鸟类、蜜蜂还是人类，都是同气相求，在很大程度上，美女与俊男约会，“美学缺憾者”与其貌不扬者约会，社会学家对这种“物以类聚，人以群分”现象做了长久研究，并称之为“同征择偶”。

狐狸吃不到葡萄说葡萄酸的寓言告诉我们：当涉及美貌问题，适应性会产生巨大魔力，使人们觉得自己追不到的那些吸引力非常高的人，变得不那么吸引人了，不过真正的适应性远远不只是改变我们对世界的看法和排斥我们得不到的，真正的适应还含着这样的意义：即用阿Q精神法，让我们接受现实。

美学缺憾者有两种适应方式，其一是改变审美观点，降低标准去适应并非完美的人，其二或者改变对人整体观察的侧重点，重新审视哪些品质重要，哪些不重要。但有一点必须清楚：美学缺憾者可能永远不能真正认同天生条件局限给自己在社交金字塔中的定位。

人们对美丽标准存在基本共识，在审美标准上不会出现适应，人们通过学会调整侧重点，把其他特点看的更重要过程适应以此完成，也就是说，人们对自己魅力水平的认知不会影响到他们对别人漂亮与否的判断，却会对他们自己如何选择约会对象的决策产生重要影响。也就是说，我们自身的相貌并不会改变自己的审美品位和认知水平，但会改变我们的选择偏好和行为举措。

每个人都有了不起的长处和不尽如人意的瑕疵，择偶的适应性关键的背后逻辑是要保持美的欣赏水平，但是也要结合自身实际，选择合适的，最美的并不是最好的，最合适的才是最好的。

找到最合适的群体作为首先增长的对象，可以让我们不需要过于担心产品的质量或者设计不够好而迟迟不敢推向市场，实际上，任何产品只要能正常运行解决问题，都会有受众。我朋友张元一的“墨刀”早期版本曾经有1年多未维护，依然有很多忠实用户。

第八章 市场的失灵：为什么在线约会比不上媒妁之言？

在线约会的基本问题是他们把用户做可以搜索的商品，按照基本的无感情特色的条件特征来 进行匹配和罗列，但人的特征还包括散发的气味，闪动的眼神，举手投足，一颦一笑这些难以描述的特性，无法简单地存入一个数据库里。在线约会降低了人性，实际约会是与另外一方共同体验某种食物，而周围的环境又能成为双方互动的催化剂，接近于我们现实生活中自然处理信息的过程。

这种现象给予的提示是：直观的、具体的、与现实当下生活紧密相关的体验和感受更能提高选择的正确性，抽象的、遥远的描述会增加选择偏差。

很多公司都会考虑使用社群模式组织线下活动来促进增长，一次见面可能比5次线上活动都能带来更好的感受。比如知乎重金打造的“盐Club”活动，小米的同城活动等。

第九章：感情的偏好：为什么我们选择帮助某个人，却漠视许多人的痛苦？

对于重大悲剧的普遍冷漠是由多种因素造成的，其中包括事件披露过程中信息的缺失，种族因素，地球另一端人们的痛苦对我们的冲击，事实上远不如我们的“邻居”那么直接。斯大林曾说，“一个人的死亡是个悲剧，100万人的死亡不过是个统计数字”。

人们是否施救可能取决于三种心理因素：

第一，你需要与受害者接近，心理学家把这种因素称为“密切度”，但是密切度不仅仅指空间距离的接近，还有一种亲近的感觉——你和你的亲戚、社交圈成员、你认为有共同点的人都有密切度。

第二种因素叫做“生动感”，必须形成一种生动的图景，眼睛看到，耳朵听到，身体感受到等具体形象的感觉，否则，模糊可能导致无视。

第三种因素心理学家称作“杯水车薪效应”，它与你是否有信心单枪匹马拯救受害者于水火有关，有时候即使亲身参与，也只能解救少数人，另外还有数以百万计的人们亟需救助，面对如此巨大的需求，我们个人力量又如此微小，有人就可能实行感情上的自我封闭，没有了同理心和同情心。

也许，正是这样的理性思维让我们缺乏爱心。当我们面临重大苦难时，如何跳脱绝望、无助或者默然的感觉？

一种方法是遵从给戒毒人员的忠告：戒掉毒瘾的第一步首先是要承认它，如果我们认识到危机的规模越大，可以使我们的关心越少而不是越多，我们就可以努力改变自己思考和处理人类问题的方式。

我们还可以改变思维方式，我们偏好密切、单一、生动事件的感情偏见可以促使我们采取广义上的行动，以此激发我们募集专项资金，如艾滋病救助，贫困救助等。

另一种选择是提出指导人们行为的准则，假如我们无法相信，感情总是推动自己做正确的事情，我们可以得益于制定规则，指导人们选择努力行动的方式，即使我们的感情尚未得到激励。

要想让人们对苦难做出反应，最有效的方式就是通过感情的吸引力，而不是对大众需求的客观解读，人的同情心一旦被唤起，就会有非凡的爱心。

这一点规则，对我们编写营销故事尤为关键，一个非常具体的特定人物的例子容易引起人们的代入感，进行形成情感因素。很多网红的文章就非常善于以自己作为主要角色设计故事，起到非常好的效果。未来，品牌人格化会越来越关键。

第十章 短期情绪的长期效应：为什么我们常常感情用事？

决策   —>    情绪  —>   决策

情绪量变的决策表示情绪稍纵即逝的状态，以及你的决策方向的稳定性。 自我羊群效应：如果我们看到自己曾经做过某个决定，我们理所当然地会认为这个决定有道理，于是我们会继续照此办理，我们跟随自己过去的行为。这种情况的恶劣影响是，一旦我们被坏情绪左右做出了不恰当的冲动决定，由于自我羊群效应的存在，我们会把同样的决定一直重复下去，从而改变我们很多的长期决定，蝴蝶效应，量变引起质变。这种概念叫做“情绪叠层”，即情绪已经过去很久，而决定还在它的绑架之中。

根据关于情绪影响的分配公平与报复与否的实验得知，情绪能都影响我们把潜在的决定转变为实施决定，具体可以分为单纯形式自我羊群效应和复合形式自我羊群效应。

单纯形式：自我羊群效应来自过去行为的具体记忆，不假思索予以重复，这种依据过去做决定的决策方式是非常单纯，照葫芦画瓢，但是仅仅适应于和从前完全相同的场合和条件。

符合形式：考虑自我羊群效应的另一种方式则是我们把过去的行为作为下一个行动的向导，并据此加以推广。在这种方式的自我羊群效应中，当我们采取某种行动，也会及其过去的决定，不过这时我们不是自动重复上一次的做法，我们把它进行广义诠释，它成为我们总体特质和偏好的做饼，并据此采取行动（我在大街上拿钱给乞丐，我很有爱心，所以我要去施粥棚当义工）。在这种自我羊群效应中，我们参照过去的行为提醒自己总体上是什么样的人，然后按照同一方式去做。

情绪对于决策的具体影响背后，复合形式的自我羊群效应在我们生活中起的作用可能更大。如果只是单纯形式的自我羊群效应在发生作用，那么它的影响就会仅限于我们重复做出的那一类决策。但是，符合形式自我羊群效应的影响表明我们在短暂情绪基础上做出的决定能够影响到相关选择以及其他的领域。这就是说，如果我们面对新的环境，做出的决策很有可能会产生自我羊群效应，大就需要特别谨慎，尽量做出最好的选择，我们立即做出的决定不仅影响到当时发生的事情，还会对未来产生深远影响，关系到一系列有关决策。

从众心理是在增长黑客中运用较多的，很多直接用一些朋友的头像来展示，他们都已经在用了，你怎么样？比如，滴滴的广告“四个小伙伴，三个用滴滴”。

第十一章：非理性的教训：为什么一切决策都需要检验？

人类存在几种非理性心理：

第一种是禀赋效应和损失厌恶感：禀赋效应使我们对自己的东西价值估价过高，有依恋，而损失厌恶感，对于自己拥有的东西，把失去它看做损失，损失在心里上是痛苦的，因此，我们需要有许多额外的激励才愿意放弃某些东西。

第二种叫做保持偏见影响，一般来说，我们愿意保持事物现状，做出改变既困难又痛苦，我们宁愿如果不改变就尽量不变。

第三种与人类的怪癖有关：进行一般选择已经够困难了，不可逆转的选择就更加困难，我们知道一旦做出选择，就木已成舟，你必须终生接受，并且承担由此产生的后果，这样的选择令人望而生畏。

我们要对自己的直觉保持怀疑的态度，我们要学会质疑自己，挑战自己的信念。有机会要通过实验验证，实验是判别正确与错误的最好方法。

这是做增长黑客最为重要的一点，必须用实验来抗拒直觉的问题，避免人性的弱点。增长黑客需要直觉，需要很多假设，更需要大量的实验。

更多互联网产品增长相关的信息，可以看Sting的“增长黑客”文集互联网产品增长秘笈 - 增长黑客文章列表。

或者观看Sting组织的互联网产品增长大会的录播，听听国内通过低成本预算获得几亿用户的著名公司创始人们怎么说，如饿了么联合创始人汪渊、触宝科技联合创始人兼任 CEO王佳梁，WiFi万能钥匙联合创始人张发有等。以及一些有过成功增长经验的专家，包括陆金所网站产品管理部副总经理唐灏，《增长黑客》（20元购书链接）作者范冰，GrowingIO CEO (前LinkedIn高级总监) 张溪梦，吆喝科技CEO(前Google工程师) 王晔，360奇酷粉丝运营总监类延昊，Teambition 增长团队负责人钱卓群，触宝科技增长团队负责人杨乘骁，昭合投资合伙人(前Movoto公司中国总经理)陈世欣等。

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