满意度是一个员工对企业的主观感想，它是感性的，并不是一个完全能理性量化的指标，很大可能取决于该员工的主观认知。所谓员工满意，是相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。
了解了这定义后，没有最高级，只有对比级，并且没有可能让所有员工都满意（无论苹果、谷歌还是阿里巴巴、腾讯等公司都做不到），作为企业的管理者，可以往“建立一个让大部分员工感到满意的公司”这个方向努力，就要从企业品牌形象和组织文化、企业管理、人员薪酬激励三方面入手，提前入手把事情做到位。
员工能接受企业在社会中的品牌形象和它现有的企业文化吗？
诚如大家所知，员工在前来应聘时，会看公司的知名度和品牌形象，一个在社会中有良好的品牌形象的企业，会受到更多的人才前来加盟，并且对公司信任的成本大大地降低，如华为，阿里巴巴，腾讯等；一个知名度一般的，甚至名气小到没听过的企业做招聘，员工来面试时要么犹豫再三，要么来试一下，做个备选，或者是被高薪挖过来，甚至来应聘的人才素质不高。
良好的企业品牌形象不仅能降低员工对你信任的成本，还能增加员工的归属感和使命感：今天我因在这公司工作而感到自豪，同时会被客户、身边的亲朋戚友们心生羡慕，满足自己个人的虚荣心。因此，企业的管理者一定要做好公司的品牌形象管理，要保持一个良好的口碑，不仅把会说，还要会做，让公司在行业内有一定的美誉度，使得在这工作过的人或同行业的上下游供应商谈起公司，都认为比较OK或者印象不错，维持一个正面的、良好的形象在一定程度上能提升员工对企业的满意度。
而企业文化则是公司的基石——它不仅是口号，而且要落实到行动中去，通过行动来践行我们应该要做什么，不做什么，并且将这些行动日常操作化，遇到一些制度上没有规定的怎样做的选择，通过企业文化就立马判断该怎样做了，并且用行动结果来说话，这就是企业文化为什么摆在首位的核心。而公司提倡的企业文化则是比较正向的，比如以客户为中心、团结互助、拥抱变化、努力做好自我能力提升等等，这些都不会仅挂在墙上，企业的管理者通过管理好自己的行为、践行企业文化而影响他人，并告诉新人和下属怎样做，使得他们一起跟进，大家参与进来，这才是有着共同企业文化追求的一群人。只要企业经营的方向没偏，且企业文化做得不错，公司就会朝着所期待的方向坚定不移地前进，这时团队的内耗最小、获得的利益最大，如果不做好企业文化、通过企业文化来筛选价值观不适合的员工，则会造成团队思想混乱，从而损害团队的利益，走得异常地艰辛。
在践行企业文化上，管理者与员工都是一碗水端平的：没有例外，通过落实的行动来证明，不合适的人就请他们离开，而有些员工是为了公司一份工作或薪水而不得不低身去适应公司的文化的，这时你就要看这些员工是否能被同化，或者是能忍耐多久，如果不能从底层上认同，很快就会被他个人的行为而暴露，最终还是会离开，而企业文化也不是一成不变，它是随着企业发展的阶段、时代的进步和业务的进展而变化的，在变化时，需要员工们快速地调整自己并跟上。
不得不提的是，每个企业除了企业文化外，还有一定的成功基因“刻”在员工的骨子里：他们行动的时候，会依赖过去的成功的路径和基因做选择，形成了一定的决策惯性，而不会考虑太多，就像腾讯能做好社交，连接人与人；而阿里做成交，做使用工具比较厉害，大家的基因不一样，互相进入对方的领域都会让他们引起各种不适，但在各自的领域上，都是王者来的。
如果新员工的价值观能接受企业的文化和基因，员工满意度会高，反之则会降低，甚至在面试时被淘汰掉。我们可以观察身边的现象：企业通过校招进来的应届毕业生的适应能力，比社会招聘进来的人才适应性更强，这也是企业为什么要招管培生——培养有潜力、价值观认可公司且愿意打拼的年轻人来经营好公司的未来。
企业管理更考验管理者的能耐：要从业务、流程、制度、工作氛围、团队社交关系、人员升职和合理授权入手。
1.公司现在运作或者即将上线的业务，员工干得来吗？
公司管理者会根据当前运作的业务来寻找合适的员工到岗发挥其工作价值，在找人时，你不仅要通过1对1深度面试和试用期（3个月）来了解员工擅长的工作能力是哪些，应该放在整个业务中哪个点去做支撑，更重要的是，这位员工他乐意这样做吗？能从开展业务中得到成就感和沉浸在自己喜欢做的心流模式中吗？如果是，那么他更会适合业务的变化而调整自己的工作行为，从而在变化的形势下拿出对应的工作结果交差，甚至积极提出业务优化建议，使得业务成本降低而工作效率上升，这才是令员工满意的业务，你找对人了。
若员工上一天班就敲一天钟，准时上下班且工作完成度不高，责任心不强，马虎大意，则员工的满意度会下降，管理这时一方面要重新审视，这员工是否有工作能力、有意愿去把事情做好，如果有能力没意愿，则证明员工的满意度下降，与其沟通，看是否有必要调岗或离职，如果是能力不够导致的，则要对员工开展培训和业务学习，通过下班的时间去把能力补上来，要是在培训后还是不胜任，那么管理者就要早点调岗——毕竟员工能力跟不上业务的变化和发展，不仅他个人自信心会授挫，公司承受的损失更大，双输的局面。
2.企业流程设置要简化且让员工通俗理解为什么这样设置。
在公司做大了后，难免会出现大公司病——本来一次一人就能搞定的流程，非得要分成两个人去做，还互相推诿，导致流程运转不顺畅甚至内耗加大，效率降低，员工之间因为各自的职责要完成，从而使得彼此间的人际关系恶化。因此，制定一个合理的业务流程非常重要，怎样设置才能让员工满意呢？
整个业务流程设置先是来源于管理者的构想，更要以业务运转时的真诚情况为依据
很多管理者要制定流程的时候，都是在想当然地设置，认为这么设置才合理，所以自己拍脑袋想了一套流程出来，然后让员工按这个流程去执行，往往缺乏了最重要的一步：真实业务运转是怎样的？管理者你有亲自去看过、了解过和执行过么？我们很多管理者缺乏的就是后面的执行，往往把方案丢给下属去做，自己在这等结果。
为什么要亲自去一线做一下执行，了解真实的业务是怎样运转？因为只有这样，才能让你设置的流程更接近于真实，不要为了设流程而设流程，要基于效率、成本、质量三个维度去看流程该怎样设，既简化，又高效，并且能让员工认可，高效地执行，员工在执行中也满意。
让员工主动提出优化流程优化建议，鼓励员工互相协助完成工作
员工在一线，天天按流程做事，当时间做久了，会发现有新的点子可以让工作产出的效率更高，这时就要根据他亲身实践成功的做法来提出优化建议，毕竟员工天天在“炮火连天”的一线，对业务比你更熟悉，做出的建议会比你更好和接地气，管理者应该听听员工的建议，并招开团队会议，讨论优化建议的可行性，要是大家都觉得可以一试，那么就试执行，等效果出来，感觉到可以，就全部改成员工所提出的流程来做。同时提供员工要互助，大家要往着把事情做完，交付有价值给客户为终，而不是把自己的工作完成就了事，当同事需要帮助的时候，主动去伸出援手，使得工作结果得以正常交付，同时增进两员工之间的感情和友谊，也把因设置流程而产生的“各扫门前雪”的做法大大地减少，这也能使得员工满意度提升。
3.制度管人：在制度下，管理者违反了制度也与员工一样受罚，并且在奖励前和惩罚前，把制度光明正大地公开化，让每位员工都知道各条制度。
我们要建立合理的、相对公平公开的管理制度，且在这制度下，管理者违反了，也要按制度受罚，而不能按例外来论处，这样员工才会自我严格遵守企业的规章制度，保持组织的高效运转、低出错和维护组织的利益，要做到有制度可依。公司的业务是在不断变化的，管理者要及时评估原有制定的合理性及落后性，根据新的变化做出新的调整：把旧的、用不上的去掉，把新的、要提前做预防风险发生的条例加进去，从而使团队员工在应对新业务变化时，既能有活力和权力去做好新业务，又能得到制度的允许、放开手脚大胆去干，从而让团队焕发新生，在变化中保持战斗力。
我们在定制度时，一定要开诚布公地去员工讨论，告诉他们我们为什么这样做，以及这样做能给团队带来什么样的好处，同时让员工提出他们的观点和优化建议，从而使得制度更合理化、人性化，同时降低了员工对制度约束的抵抗，满意度有所提升，更重要的是制度公开化后，奖励和惩罚都写得明明白白，当需要按制度执行时，大家是事前知道的，结果导向，做不到就按规定的执行，不讲借口，这样大家才会全力去拼、在困难面前想尽各种解决办法，去把事做成。
4.管理者要建立良好的工作氛围和社交关系，必要时，放手给员工去拿主意并承受他所带来的犯错。
无论你是外向者还是内向者，你都离不开社交，离不开有情商会说话、互想帮助等技能，那你怎样构建一个良好的团队工作氛围，让他们在内部的社交成本降低，能维持良好的团队关系？
管理者对下属做培训，人际关系维护的技巧、语言表达的逻辑和怎样不带攻击性，以降低“说者无心，听者有意”的沟通误会出现，与此同时应组建非正式的活动<团队聚餐、野炊、春游烧烤等>来加深彼此对对方的认识，了解经常碰面和合作的人的品性，知道怎样和对方打交道，怎样说话能让双方都感觉到舒适。
同时管理者要做事、派任务上，要尽量做到公平公正——这里的公平是指不偏袒某位员工，不给他特殊照顾，并且给优秀员工多点证明自己价值的机会做事，使得他为公司产出更多，同时给能力中上者多点能力锻炼的机会，早点成为优秀的员工，通过资源、机会、人际关系的合理配置，让公司得到更大的效益，能力强的员工通过好的绩效拿到更多的收入，而能力中上者的能力得到升并完成公司下派的目标，获得预期的收益，对所指派的工作感觉到满意。
只要是人，无论管理者还是员工，都会做错事，管理者要建立一个容许犯错的工作氛围，让大家在错中快速成长，在错中得到业务创新的线索，能把当前工作做得更出色，既想让员工成长和创新，又不想他在做事过程中不出错，这是不现实的管理想法，而出错后让员工承担对应的责任，不追究过多，对其也是一种宽容，甚至他会知耻而后勇，会发挥主观能动性去把事情做好，这令管理者和员工双方都感觉到满意。在评估员工有能力、自我驱动性强时，可以考虑对其做部分权力的授权，使其高效地把事情做好，给你预期的结果，分担你的时间、精力和压力。他也会从中得到被信任、被认可、被支持，更愿意付出为团队付出更多工作产出，这也是一种员工对管理者满意的表现。
只谈情怀、不谈薪水、福利和员工成长计划的管理者，都是耍流氓！
我们不能只谈情怀，因为在员工把公司所要求的事情做好后，理应给员工做绩效评估，使其获得相应的收入（底薪+绩效工资+提成+奖金+补贴），这收入是你在招聘员工之前，跟员工商量过的，并且员工是接受这薪水才入职的，在他能做到预期的工作，你也接收其工作成果时，你也应该兑现你的承诺——该发多少是多少，甚至表现出色的，多发一些，能超出员工的预期最好。
那么问题来了，收入怎样设置才算让员工满意呢？
1.看企业的预算：要是收益不错，企业运转良好，那么就给高一些，一般是持平这行业内的高价或高于平均收入的数。
2.如果企业当下的资金预算吃紧，那么只能暂时发放行业中等收入或平均工资收入的80%，并且承诺在公司效益上去后，或者说是员工做到某一个结果后，会给他涨上去行业的顶薪或高薪，这要管理者有强大的说服力和兑现承诺的能力。
若薪水因预算吃紧而暂时跟不上，可以用福利来凑一下，常见的有：
带薪假期：陪产假、产假、过年前带薪假等。
员工保健：员工体检和购买商业险、五险一金。
弹性工作制：上下班时间的调整。
其它福利：下午茶、提供一定额度的团队建设费用等。
薪水和福利有了，但下属能跟上公司的发展、能和公司持续地走下去么？——管理者和下属议定他的个人成长计划。
这个计划是基于你对员工的了解和能力的评估，还征求过员工的意见：他在追求什么？内心想往哪一方面发展？是想成为业务专家、技术大牛水平的人，还是想成为既要完成公司目标、又要带领下属成长的管理者？
我们要针对他个人的发展愿意、自身能力的评估，借助自己的职场晋升经历和技能，给他对应的机会和资源——业务专业培训、企业管理方法培训、与人沟通的技巧和人际关系维护技巧、向上汇报技巧、合理安排工作方法等技能上的培训，为他们腾出对应的岗位，让他们去实践，做到知行合一，不断地给他反馈，使其在能力上成长起来，看到了升级别加薪水的希望，从而更努力地上进，培养成公司所需要的人才，继续发光发热。
说到这，你有没有发现，员工的直属上级也在影响员工对企业的满意度？
好的管理者是怎样的？强沟通，业务至少半专业，而管理能力强，并且心胸大，不计较，看得比较远，还能经常冲在员工前面去一线实地勘察情况，识别新的变化，以做出合理的执行方案，并带领员工打胜仗；当员工落败时，还要帮他填坑、鼓励他重新振作，替他的犯错而受责，顶着高层压力去支持员工采取新的工作技能去做事，直到被验证是可行和跑得通的。有这样的直属领导，员工能对企业不满意吗？
提升员工对企业的满意度要从多方面去做建设，一环扣一环的，真心不容易，但也不难：只怕有心人，实质上，员工跟客户一样，都是管理者你要服务好的“客人”，而作为管理者的你，做好了吗？
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