第三篇 读德鲁克《管理的实践》20170609
企业绩效的要求是每一项工作都以达到其整体目标为目标。而实际上，管理者并不会自动自发地追求共同的目标。
比如，对于专业技术人员达到高技术水准是很重要的事情，但是过分强调提高专业水准往往也可能导致员工的愿景和努力偏离企业整体目标，把职能性工作本身当成目的。导致组织松散，各个部门各自为政，只关心自己的专业领域。随着技术的变迁，受过高等教育的专业人士进入企业的比例大幅增加，加剧了这种风险。
管理者的目标是什么？一开始就必须强调团队合作和团队成果。每一个团队的目标都应该根据企业的整体目标来制定，而每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献，即使它不是直接的贡献。
目标管理常常成为压力管理的代名词。在压力管理的企业中，人们往往将自己应该做的工作自己置之一旁，去对付当前的压力。靠压力进行管理，是对管理者无能的一种承认，是因为管理层不懂得怎样去计划。
每位管理者的绩效目标首先是向上负责，而不是向下负责，也就是要看他对上级单位的成功所做的贡献是多少。所以只有当每一位相关管理者都能彻底思考单位目标时，积极负责的参与目标的讨论，才能达到绩效讨论会的功效。
绩效评估不一定都是严谨精确的量化指标，但是必须清楚简单而合理，必须和目标相关。绩效评估中获得的信息是自我管理的工具，而不是上级控制下属的工具。
我们常看到一些企业要求基层主管提报很多表单信息，这往往让下属认为这是上司控制他的一种方式。因为占据很多的时间，但是这些信息对他的工作没有任何帮助。还有一种现象是在一些企业里面“漂亮的报告”比实际的绩效还重要，管理者热衷于花更多的时间来做漂亮的报告和高层斗智。企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具。
目标管理和自我控制是唯一的管理原则，能让追求共同的福祉，成为每一位管理者的目标。管理者不是因为别人的命令或者被说服去做某件事情，而是任务本身必须达成这样的目标，既是目标管理的结果也是自我控制的结果，管理者应该是一个自由人，自我选择，自由意志。
网友评论