自己在经历了的几个创业项目中担当的是运营的角色，慢慢发现这些项目的成功和失败，在运营过程有一些相似的地方，于是计划将项目中遇到的问题记录下来，不断总结出自己的经验和逻辑，逐步提升自己的职业能力，为自己的职场添砖加瓦。这些相似的地方，有相似的失败，有相似的成功，在这些成功与失败中，我梳理了一些运营的逻辑，还会在以后的工作中不断完善这些逻辑。
自己也经历过在冷启动期就夭折的项目，失败的原因有很多。关于失败，我的看法是成功的人不是侥幸成功，是吸取了很多教训后才能终有所成。很多老板在成功之前其实是历经了很多次失败的，失败不可怕，可怕的是经历了一次次失败还重蹈覆辙。所以我很感谢我能有这些经历，感谢职场中遇到的每一个小伙伴，尤其是我的每一位领导。有一位领导曾说：当你看到别人的缺点的时候，你首先要做的是反思自己身上有没有这些缺点。这句话对我印象很深刻，我们常规的概念是，要学习别人身上的优点，可是别人身上的缺点有可能我们身上也有。有一位领导说：把自己归零，好好学一下运营。相同的是这两位leader都是女性，看来女人真的比男人体会的要细腻。
在经历了一波挣扎后，我开始不知道运营是什么东西，有一个同事形容的很形象，感觉自己是一个傻子，突然之间不知道自己做的运营是个什么东西，一切又回到了起跑线，之所以这样是因为我对运营琢磨的还不够深刻，所以又来重复梳理了自己对运营的理解。
第一章想写一些关于冷启动方面思考到的一些东西。本章主要分三个部分：什么是冷启动、冷启动中的运营职能、冷启动的风险
一、首先讲讲什么是冷启动
冷启动包含两类：开发一款全新的产品；在已有产品上增加新的差别较大的模块。
这两种都是冷启动，第一种需要去外面拓展用户；第二种则是从已有流量上面做转化。举个例子：陌陌一开始是交友软件，后来在此基础上做了直播，那么直播业务就是一个冷启动项目。如何做直播业务的流量，有两种方式：站内用户转化，外站拓展。这两种的区别在于项目背景和项目已有模式的区别。
App的周期通常定义为以下几个时期：冷启动期、成长期、成熟期、衰退期。冷启动就是指从项目立项到项目上线，一直到快速成长前的这段时期。这段时期还是蛮艰难的。第一是用户基数不够，做什么东西，成效不是很大；第二部分是人员方面，项目初期，人员没有配置很多的情况下，往往是一个顶三个来用；第三是还处于摸索期，有些业务没有尝试过，需要快速试错期，频繁试错容易导致人心不稳。但是也有一些好的地方：冷启期间比较灵活，可以灵活更改，前提是灵活改动后能迅速上正轨。
前些年，在没有App产品的时候，好多创业的人是通过产品原型图拉投资的，先写BP，也就是商业计划书。依靠概念吸引投资人投资。其实做一款App的投入并不低，最基础的技术成本、运营推广成本就很昂贵了。商业计划书在我看来是很重要的一个阶段，它是一个点子，里面涉及到了很多东西，我发现有些项目的计划书是有一定逻辑的，但是逻辑多多少少会有一些漏洞。作为投资人来说，如果只看到了一部分逻辑就盲目投资，被忽悠到了，那后面就会遇到一些风险。我认为在写计划书的时候写的越全越好，逻辑性越强越好。这样做为一个项目负责人，不仅在吸引投资者的时候会很顺利，在自己的开展项目的时候也会相对容易的很多。否则到后面的运行中会一直围绕这个计划书来完善逻辑或者频繁变更逻辑，去找产品闭环或者商业闭环，最后会陷入很多死循环或者死胡同里。简单的举个例子，比如竞品分析，在项目启动前是如果能充分调研好的，对自己的项目开展是很有利的，如果项目进展一半的时候再去做竞品分析，其实已经晚了很多。
二、冷启动中的风险
1.关于合伙人
在项目刚启动的时候，选择团队很重要，尤其是合伙人，如果有多个合伙人的情况下，出现意见不一致的时候，对这个项目的开展是很有阻力的。在合伙人PK的过程中，会有人走，有人留。每个人的利益和出发点都不同，因此在选择前还是需要很慎重的。
2.关于团队：好的团队是成功的一半，每个项目都不缺人，缺的是人才，两年前有一个老板说核心的人只要两三个就够了，我现在是体会到了，你不用团队里的人都是核心，因为没有精力管得过来，一部分人能够按部就班就ok了。而且有时候团队里安排什么样的人不是你能决定的，是由公司决定的。你只需要用好人就完事了。我觉得项目不单纯依靠交情，但是有交情当然更好，这是信任的基础。
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