集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，因此集团型企业必须保证自己有足够能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留集团化转型中所需人才。
而在中国很多集团型企业里，集团人力资源与企业文化管控基础仍然相当薄弱：
1. 人力资源规划与集团业务战略缺乏逻辑关系；
2. 没有理顺集团战略、管控模式、管控流程及组织架构与岗位设置关系；
3. 集团战略发展所需人才梯队的能力素质标准缺乏；
4. 急需与战略相链接的员工绩效管理系统，引导员工行为与战略要求保持一致；
5. 集团薪酬体系标准不明晰，分子公司之间无法实现合理平衡，不能有效发挥激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才；
6. 员工培训与职业发展未能很好的结合起来，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求；
7. 集团核心价值观一味追求时髦，“墙头文化”无法落地；
8. 员工对企业文化的作用存在迟疑和迷惘；
9. 对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施，运动式的全员参与实际上还是貌合神离。
如前所述，集团型企业人力资源与企业文化管控与单体公司有着明显的差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：
1. 集团与分子公司人力资源规划；
2. 子公司经营班子人力资源管控（任用提名、能力模型与任职资格、业绩考核、薪酬激励）；
3. 核心团队人力资源管控（非经营班子；包括外派人员管理、人才库建立、继任计划、培训与轮岗计划）；
4. 集团人力资源管理输出；
5. 子公司人力资源监督控制（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）；
6. 投资并购中的人力资源管理；
7. 集团本部人力资源管理；
8. 集团分层企业文化体系建设。
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