一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。
不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
因为战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。
而战略结构中的“上三路”：使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。
把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
延续上三路，今天我将与大家分享战略的结构的“下三路”。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
建议所有的CEO思考三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。
我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？
唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。
组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。
人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。这不是空话，是扎实的建议。
你去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好？不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。
组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
一提谈KPI，大家色变。KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
所以说KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。直接，纯粹。
还记得结果共识吗？我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。我们慢慢在KPI上加强认知。
现在先从最基本的、简单的做起把，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，找出来。避免把他们淹死，我们慢慢来。
把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，需要组织，需要人才，需要KPI。
我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
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