之前我们和大家分享了「回归本源，辩证看待自组织的目的」，分享了自组织的形态、目的及好处。那么，到底怎么做，才能打造自组织团队呢？
按照复杂理论的思维，世界是复杂的甚至是混沌的，同时里面隐藏着很多的变量和大量的“时滞”。很多事情的最终目标清晰，而解决方案并不确切。这时候需要的是通过敏捷和精益的方法，快速提供价值并迅速得到反馈，迅速修正后再次反馈，实现团队的认知升级。而自组织，可能是组织在应对复杂或者混沌问题时的最佳选项。
在和部分互联网团队沟通的时候，经常会听到一个反馈：这个事情如果我来管吧，我把自己累死，然而团队成员没有成长；如果我不管，团队成员就会把事情做成了“薛定谔的猫”，中间的不确定性甚至胜过黑盒。那么该如何通过打造自组织团队，来尝试解决这个问题呢？本文主要通过一个修图类 APP 的案例，来探讨自组织的几个实现步骤。
明确团队目标
目标的重要性毋庸置疑，目标确认后，可以通过有效的方法把目标相关背景和原因，细致的同步到团队。这方面过去实践的比较多的有 MBO（Management by objectives）目标管理法，BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡，KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标等传统方法，另外还有最近比较热门的 OKR（Objectives and Key Results）方法论。这些方法论和实践都可以达到明确目标的作用，互联网团队更加建议通过 OKR 的方法论来识别，制定和对齐目标。
在这个例子里，我们的首要目标是让一个全新的拍照 App 在1个月内，获得1000个种子用户，而且必须是北美用户。
授权
自组织团队内部，一定是高度授权的，要让每个成员都自发自觉的承担责任，追求目标，交付价值。在创新型团队里，这个授权可以是非正式的，但是必须有足够的授权，以激发团队成员的意愿。授权的形式，可以是口头的，也可以是书面的（通过邮件或者聊天工具）。
拆分
将团队和项目拆分到比较小的，全功能的小团队。比如，将一个12人的小组，拆分为两个小团队，每个团队都带有产品经理，研发和测试成员，实现了全功能。拆分的主要目的在于把大的项目拆分为几个小模块，或者是让两个团队在不同的方向上去做深入的尝试。拆分是对风险，时间和规模的一种消解，在小规模范围内试错，更容易找到合适的风险边际。
给团队设置一定的挑战
这个步骤需要找到团队成员的“兴奋点”，并把目标分解到与他的实际能力相匹配。在任务太简单导致无聊，和任务太复杂引发焦虑中间找到一个平衡点，从而很容易的进入到“心流”的通道里，实现全情投入。
进入心流通道的思维模型
第一种调整是针对个人的挑战。个人挑战的重点在于，实现难度要设计适当，最好设置在“稍微跳起来就够得着”的位置。比如在这个例子里，设计的挑战是：在 App 尚未上线的时候，团队成员先获取100人的天使用户。
另外一种挑战是引入团队内部和团队间的有益“对抗”，团队为了达成同样的目标采取不同的形式，呈现一种“对抗”关系。在这个案例里，每个人都需要获得100人的天使用户，所以可能会出现在大流量渠道争抢用户的情形，是“对抗”；也有可能在某些细分渠道有合作分享的可能，是“协同”。最终的成果是在这个任务里，呈现出边竞争边协作的合作范式。
接受反馈，持续改进
我们都知道，任何一个创新型项目，都要尽快接受市场的检验（而不是单纯接受领导者的反馈），才能保证产品不是团队的臆想。在创新产品的 MVP（最简可行产品）阶段，要尽快获得最终用户的反馈，获得经过市场验证的认知，并不断提升团队的认知水平。在拍照 App 这个范例中，小团队经过对市场的理解，认为即使是在北美，用户的主要诉求也有较大的偏差，有比较熟悉各类拍照 App，也有一大部分小白用户。最终选定的是：有一定审美能力，且愿意花一定时间来修图的用户。
领导者的转型
在自组织团队里，领导者的角色，不再是过去的“命令和控制”，而更多的转向为“关注和支持”的教练模式。关注，是对过程，对组织发展和成果的及时反馈；支持是在适当的时刻提供有力的支持服务，如工具，人力和其他资源服务。
组织的最小单元是个人，在打造「自组织」团队的过程中，切勿为了「自组织」而自组织，而要回归团队里的个人。
作者：翁云锋（Ivan），项目管理师，敏捷教练，厦门敏捷社区主要组织者。《SAFe 4.0 参考指南——精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》中文版译者之一。超过7年的项目管理实战经验，曾担任戴尔亚太区测试机项目经理、中国区测试机运营经理，美图高级项目经理、敏捷教练等职位。
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