许多公司在数字转型方面的投资难以取得回报，而另一些公司则收获颇丰。有悖常识的是，成果并不取决于公司IT预算的相对规模，成功的也并不全是“数字原住民”企业。
马尔科·扬西蒂（Marco Iansiti）研究表明，企业要推动大规模数字化转型，必须在以下三个方面创造协同效益：
1、能力。成功的转型需要公司为传统技术部门以外的员工培养数字及数据技能。但单凭此类技能并不足以让转型充分发挥作用，组织还必须投资发展敏捷流程，以及更广泛的鼓励积极实验的文化。
2、技术。当然，为合适的技术投资是很重要的，特别是成套的AI要素：数据平台技术、数据工程、机器学习算法和算法部署技术。公司必须确保部署的技术便于使用，且便于参与创新的非技术员工接触。
3、架构。要确保人力与技术协同推动创新，必须投资组织和技术架构。
通过能力、技术和架构共同作用，打造公司的技术密度。技术密度，指的是员工在多大程度上运用技术驱动数字创新、获得业务成果。研究发现，技术密度与公司绩效之间存在因果关系：技术密度，特别是对技术和组织结构的投资，可以驱动收入增长。
企业转型通常有四个阶段。
1、传统阶段。数字化技术投资属于IT部门（或其他技术专业人员团队）的范畴，在各团队发挥的影响力参差不齐。传统阶段的一个迹象是技术和业务部门员工对数字转型影响力的感受截然不同。技术部门员工认为影响很大（根据他们投入的精力衡量），业务部门员工感觉到的影响则低得多（从自己日常工作受益的程度判断）。
2、桥梁阶段。为了摆脱传统组织和基础设施孤岛的束缚，企业通常会先行开展试点项目作为桥梁将此前各自独立的团队连接起来，建立可分享的数据和技术资产以实现新的创新。
3、枢纽。通过越来越多的试点项目表明新方法可以取得成功之后，组织就可以建立数据和能力枢纽，并逐渐培养联系和调动附加职能及业务部门寻找转型机会的能力。
4、平台阶段。进入平台阶段，数据枢纽融入了全面综合的软件基础，实现AI应用的快速部署。企业重点打造复杂的数据工程能力，鼓励重复使用和整合机器学习模型。基于分析的预测模型应用于整个公司，越来越关注基本运营任务的自动化。组织变得有点像软件公司，发展全面的能力，实现产品及项目管理和快速实验。
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